My-library.info
Все категории

Деннис Шервуд - Видеть лес за деревьями. Системный подход для совершенствования бизнес-модели

На электронном книжном портале my-library.info можно читать бесплатно книги онлайн без регистрации, в том числе Деннис Шервуд - Видеть лес за деревьями. Системный подход для совершенствования бизнес-модели. Жанр: Управление, подбор персонала издательство Литагент «Альпина», год 2004. В онлайн доступе вы получите полную версию книги с кратким содержанием для ознакомления, сможете читать аннотацию к книге (предисловие), увидеть рецензии тех, кто произведение уже прочитал и их экспертное мнение о прочитанном.
Кроме того, в библиотеке онлайн my-library.info вы найдете много новинок, которые заслуживают вашего внимания.

Название:
Видеть лес за деревьями. Системный подход для совершенствования бизнес-модели
Издательство:
Литагент «Альпина»
ISBN:
978-5-9614-3191-9
Год:
2012
Дата добавления:
25 июль 2018
Количество просмотров:
1 138
Текст:
Ознакомительная версия
Читать онлайн
Деннис Шервуд - Видеть лес за деревьями. Системный подход для совершенствования бизнес-модели

Деннис Шервуд - Видеть лес за деревьями. Системный подход для совершенствования бизнес-модели краткое содержание

Деннис Шервуд - Видеть лес за деревьями. Системный подход для совершенствования бизнес-модели - описание и краткое содержание, автор Деннис Шервуд, читайте бесплатно онлайн на сайте электронной библиотеки My-Library.Info
О чем книга «Видеть лес за деревьями: Системный подход для совершенствования бизнес-модели»? О системном мышлении и системном подходе к построению и совершенствованию бизнес-моделей, который рассматривает организацию как единое целое и изучает причинно-следственные связи между критичными элементами ее успеха. А также о том, как создать «круг процветания», т. е. раскручивающуюся спираль роста, доходов, прибыли. Книга объясняет, почему решения, принятые без учета их влияния на систему в целом, не работают или работают не так, как вам бы хотелось.

Видеть лес за деревьями. Системный подход для совершенствования бизнес-модели читать онлайн бесплатно

Видеть лес за деревьями. Системный подход для совершенствования бизнес-модели - читать книгу онлайн бесплатно, автор Деннис Шервуд
Конец ознакомительного отрывкаКупить книгу

Ознакомительная версия.

В книге Джамшида Гараедаги «Системное мышление: как управлять хаосом и сложными процессами»[9], вышедшей в 1999 г., дается анализ текущего состояния системного мышления в различных областях и приводится множество мыслей относительно перспектив развития.

Второе издание книги Роджера Левина «Сложность» (Complexity), вышедшее в 2001 г., – это современное изложение теории сложности, в котором использованы примеры из таких разнообразных областей, как физика, химия, биология, экономика, лингвистика и антропология. Оно также включает главу, посвященную применению теории сложности в бизнесе.

Продолжаем путешествие…

Давайте продолжим наше путешествие по миру системного мышления и посмотрим, как можно описать и понять сложные системы, используя тип наглядного представления, известный как диаграммы цикличной причинности. Следующие две главы демонстрируют применение диаграмм цикличной причинности в контексте двух реальных примеров, взятых из моей практики консалтинга. В первом примере решается проблема того, как определить оптимальное количество сотрудников для бэк-офиса инвестиционного банка, во втором рассматриваются последствия программы сокращения расходов в медиакомпании.

2. Проблема бэк-офиса

История

Во многих организациях есть бэк-офис – отдел, обрабатывающий операции, которые проводит фронт-офис. Эта история, основанная на моем личном опыте, – о вопросах, которые встают перед всеми вспомогательными отделами: сколько нужно сотрудников и как минимизировать расходы?

Речь пойдет о бэк-офисе инвестиционного банка, основная задача которого – обработка операций, проводимых трейдерами и брокерами, которые покупают и продают ценные бумаги, товары и валюты. Эта деятельность приносит высокие прибыли, но работать приходится в напряженной обстановке.

Персонажей моей истории можно поделить на пять групп. Первая – это менеджеры бэк-офиса, отвечающие за обслуживание и контроль над расходами в каждом из его отделов. В инвестиционных банках эту должность занимают опытные люди, «тертые калачи», имеющие ненормированный рабочий день. Чтобы невыполненная работа не накапливалась, операции должны обрабатываться день в день, а в периоды бума на рынке их может быть очень много.

Вторая группа – сотрудники бэк-офиса, в обязанности которых входит обеспечение правильной обработки каждой операции. Они вводят данные, исправляют ошибки, имеют дело с исключениями, решают проблемы и т. п. Часто это молодые и неопытные люди, соглашающиеся на работу в сложных условиях за щедрую зарплату и перспективу быстрого продвижения.

Третья группа – отдел ИТ. Торговля ценными бумагами полностью зависит от компьютерных систем, и они являются реальным источником конкурентного преимущества. Поэтому задача сотрудников отдела ИТ – обновлять системы как можно быстрее.

Четвертая группа – отдел кадров. Во многих инвестиционных банках царит мужской тип корпоративной культуры, и в этих условиях отдел кадров занимается в основном администрированием персонала (то есть его наймом и особенно увольнением), а не управлением и развитием организации.

И наконец, пятая группа – директора. В инвестиционных банках они обычно молоды, энергичны, решительны, несговорчивы, невероятно успешны и так же невероятно богаты. Они могут покровительствовать и продвигать, но могут и наложить санкции, результатом которых станет быстрое и болезненное увольнение. Поэтому все хотят, чтобы директора были довольны.

Контекст

В большинстве инвестиционных банков почетно и престижно работать во фронт-офисе: именно там люди заключают сделки и зарабатывают деньги. Сотрудников бэк-офиса часто считают «вторым сортом», и он всегда занимает оборонительную позицию, поскольку не влияет напрямую на выручку банка, но зато очень заметно влияет на его расходы. Учитывая неустойчивость рынков ценных бумаг, инвестиционные банки стремятся минимизировать расходы, особенно те из них, что не связаны напрямую с получением доходов. Поэтому от бэк-офисов постоянно требуют снижения расходов, и обычно это выливается в сокращение численности персонала.

– Сколько человек у вас работает? – может спросить кто-нибудь из посетителей у менеджера бэк-офиса.

– Двадцать три.

– Но здесь явно больше двадцати трех человек.

– О да. Сейчас здесь находится около шестидесяти человек.

– Шестьдесят? Вы, кажется, сказали, что у вас работает двадцать три человека?

– Все верно. Остальные – временные работники.

– Временные?

– Да. Когда объем операций возрастает, нам нужно больше людей, и, поскольку количество сотрудников ограничено, единственный способ справиться с работой – нанять временных работников. Когда объем операций падает, мы можем быстренько избавиться от них…

– Понятно. А сколько времени у вас работает так много временных сотрудников?

– Ну, рынок сохраняет активность уже довольно долго. Дайте подумать… Пожалуй, человек сорок работают здесь около трех лет.

Суть дела

В этой истории нет никаких преувеличений. Думаю, и вам встречались подобные примеры. Но если контроль затрат превращается в ограничение численности персонала, результаты могут быть неожиданными. И речь не только о том, что работа временных сотрудников, подрядчиков или консультантов обходится дороже, чем расходы на постоянных сотрудников, но и о лояльности, а также сохранении или потере организационных знаний.

Отсюда возникает вопрос: «Как определить, сколько сотрудников нужно?» Однако, на мой взгляд, главная проблема не в этом, а в том, что я называю «возможностью справляться». Чтобы делать свою работу, бэк-офис должен выполнять множество задач, возлагаемых на него: обрабатывать операции, решать возникающие проблемы, обеспечивать необходимой информацией, выдвигать предложения по улучшению процессов. Чем лучше он с этим справляется, тем лучше обслуживаются фронт-офис и бизнес в целом. И наоборот, если возможность справляться снижается, очень многое может пойти не так: начнут накапливаться проблемы, возникнет стрессовая ситуация, сотрудникам придется задерживаться на работе все дольше, возможно, они станут больше болеть. И, что еще хуже, они будут чаще ошибаться.

Изображение в виде диаграммы

В последнем абзаце ситуация описана словами. Но более лаконично ее можно описать с помощью диаграммы, представленной на рис. 2.1.

Эта диаграмма отражает основное понятие – возможность справляться, связанное с двумя другими – качеством обслуживания и частотой ошибок. Обратите внимание на направление стрелок – каждая из них указывает на причинно-следственные связи: возможность справляться влияет как на качество обслуживания, так и на частоту ошибок. Вы также можете видеть две буквы, П и О, – они показывают, как именно работают причинно-следственные связи.

Ознакомительная версия.


Деннис Шервуд читать все книги автора по порядку

Деннис Шервуд - все книги автора в одном месте читать по порядку полные версии на сайте онлайн библиотеки My-Library.Info.


Видеть лес за деревьями. Системный подход для совершенствования бизнес-модели отзывы

Отзывы читателей о книге Видеть лес за деревьями. Системный подход для совершенствования бизнес-модели, автор: Деннис Шервуд. Читайте комментарии и мнения людей о произведении.

Прокомментировать
Подтвердите что вы не робот:*
Подтвердите что вы не робот:*
Все материалы на сайте размещаются его пользователями.
Администратор сайта не несёт ответственности за действия пользователей сайта..
Вы можете направить вашу жалобу на почту librarybook.ru@gmail.com или заполнить форму обратной связи.