Ознакомительная версия.
Билли и его подчиненные пересмотрели все установки, которыми привыкли руководствоваться. Чтобы получить более полную и четкую картину факторов, влияющих на исход бейсбольных матчей, они обратились за консультацией к необычным экспертам: к специалисту по статистике из мозгового центра RAND Corporation, к молодому талантливому экономисту из Административно-бюджетного управления США и к ведущему научному сотруднику одной фармацевтической компании. Стремясь познакомиться с противоположными мнениями, они задавали все новые вопросы, направленные на достижение синергии. И они поняли, что многие из их представлений о причинах побед были ошибочными.
Так, например, бьющего игрока в бейсболе традиционно оценивают по среднему результату по отбитым мячам. Но Бин и его команда поняли, что на самом деле нужно оценивать достигнутые успехи, т. е. количество очков. Это стало откровением. Казалось бы, очевидная вещь: цель бейсбольной команды – выигрывать матчи, а не бороться за улучшение показателя «количества отбитых мячей». Но осознали это только тогда, когда задали синергетический вопрос. На основании сделанного открытия Билли создал новую модель команды-победителя. Для нее главное – совершать больше приносящих очки перебежек, а не отбивать больше мячей. И всего за пару лет средненькая команда Oakland Athletics стала занимать верхние строчки в рейтингах.
Чему нас учат подобные истории? Тому, что достижение синергии предполагает некий процесс. Шаг первый этого процесса – определить критерии успеха. Шаг второй: разработать две противоположные модели достижения успеха. Шаг третий: найти синергетическое – новое и лучшее – решение.
Итак, еще раз: сначала определите для себя критерии успеха. Билли Бин понял, что оценивал своих игроков по неправильному критерию. Тщательно обдумайте предпосылки, из которых вы до сих пор исходили при оценке успеха. А как на самом деле нужно измерять результат?
Потом создайте две противоположные модели. Первая – исходная – это ваше предложение, но не конечное решение. Это модель, которую вам хотелось бы протестировать в реальных условиях. Вторая – ее противоположность, предложение вашего оппонента. Модель-оппонент обычно основана на каких-то других исходных предпосылках. Задача менеджера – поддерживать диалог между носителями разных моделей до тех пор, пока не станет ясно, что на свет появилось новое, более удачное решение. Назовем его «третьей альтернативой», поскольку оно намного лучше всего, что придумали вы и другие участники обсуждения по отдельности.
Иногда синергия достигается за считаные минуты, а иногда проходят месяцы. Бывает, что подобный эффект возникает стихийно в обычном разговоре в коридоре офиса, а бывает, что его достижение требует крупного проекта, на который выделяется масса ресурсов. Самое главное, чтобы менеджер стремился к этому, чтобы нацеленность на синергию вошла у него в привычку.
Запомните, синергия – это творческое сотрудничество. Это не компромисс. При компромиссном решении один плюс один дает полтора. При синергии люди генерируют идеи снова и снова, и в конце концов один плюс один дает три, а то и десять или тысячу.
На семинарах я задаю такой вопрос: «Согласны ли вы с тем, что многие люди обладают большими талантами, творческими способностями, инициативностью и изобретательностью, чем это требуется для выполнения их сегодняшней работы?» И основная часть аудитории отвечает утвердительно. Иными словами, почти все согласны, что самые ценные ресурсы расходуются неэффективно. В то же время мы требуем от своих сотрудников делать все больше, вкладывая в это все меньше и меньше ресурсов. И в этом кроется парадокс: люди сгорают на работе, но при этом лучшее в них остается незадействованным.
Эффективные менеджеры постоянно развивают потенциал своих команд. Они практикуют навык 7 – «затачивают пилу».
Под этим мы подразумеваем, что необходимо инвестировать средства в людей, обучать их и развивать. Острая пила пилит лучше той, что затупилась от длительного и непрерывного использования. Там, где посредственный менеджер видит лишь должностную инструкцию, менеджер эффективный видит неповторимую личность, возможности которой потенциально безграничны. Но чтобы развить этот потенциал, надо помнить: вы имеете дело с целым, неделимым человеком – с его телом, сердцем, разумом и духом. Вы обеспечиваете его физические потребности, для этого вы платите ему достойную зарплату. Но при этом нужно понимать, что можно купить рабочие руки, но не сердце. А ведь именно в сердце рождаются преданность и энтузиазм. Вы можете купить спины, но не купите разум. А ведь именно здесь живет творчество, изобретательность, находчивость. И наконец, не получится купить дух человека, его восприятие смысла и чувство цели.
Подумайте, как задействовать все четыре измерения – тело, сердце, разум и дух. Я бы рекомендовал познакомиться с человеком поближе, узнать его лучше, выяснить, что движет его поступками. Как можно правильно распорядиться активом, если вы ничего в нем не понимаете? Проведите инвентаризацию всех своих сотрудников, подобно инвентаризации активов. Побеседуйте с каждым и запишите ответы на ключевые вопросы по каждому из четырех измерений. Физическому измерению соответствует вопрос: «Оправдывает ли зарплата ваши ожидания?» Эмоциональному – «Чем вам особенно нравится заниматься?» Интеллектуальному – «Что у вас лучше всего получается?»
Ответы на эти вопросы позволят вам подобрать для каждого человека наиболее подходящую для него роль, дать ему возможность заниматься тем, что он может лучше всего. Четвертое, духовное измерение предполагает ответ на вопрос «Что может сделать работу более значимой для вас? Какой вклад в общее дело хотелось бы вам внести?».
Что дает эта информация? Значимость данных, которые вы соберете в ходе такой инвентаризации, для вас как для менеджера переоценить трудно. Вы раскроете неожиданные таланты, неиспользованный энтузиазм, способность приносить пользу, о которой вы даже не подозревали. Теперь от вас зависит, как всем этим распорядиться. Человек стремится участвовать в достижении значимых целей. Он стремится быть частью целого, приобщиться к важной миссии, которая намного выше его повседневных задач. Он не хочет выполнять бессмысленную работу, даже если она дает возможность реализовать умственные способности. Он желает служить целям, которые возвышают, облагораживают, воодушевляют, даруют силы и пробуждают все самое лучшее.
Мы с вами обсудили семь навыков высокоэффективных менеджеров. Давайте подведем итог.
Ознакомительная версия.
