Рыночная концепция конкуренции
При рыночном подходе конкурентами являются компании, удовлетворяющие одну и ту же покупательскую потребность. Например, покупатель, приобретающий компьютерный текстовый редактор, на самом деле хотел бы иметь возможность «писать». Эту же потребность он мог бы удовлетворить, пользуясь карандашом, авторучкой или пишущей машинкой.
Рис. 9.2. Карта конкуренции для компании Eastman Kodak.
Источник : Jeffrey F. Rayport and Bernard J. Jaworski, Е-Commerce (New York: McGraw-Hill, 2001), p. 53.
Дж. Рэйпорт и Б. Яворски предлагают определять их с позиций покупателя, вернее его действий по приобретению и использованию товара. На рис. 9.2 изображена карта конкуренции фотопленочного бизнеса компании Eastman Kodak .
В центре представлены типичные действия потребителя: покупка фотоаппарата, покупка пленки, фотографирование и т. д. Среднее кольцо содержит главных (прямых) конкурентов по каждому из этих действий: при покупке фотоаппарата может быть выбран «Olimpus», при покупке пленки – «Fuji» и т. д. Во внешнем кольце представлены косвенные конкуренты – HP , Intel , camera-works . com , – имеющие шанс когда-нибудь стать прямыми соперниками Kodak . Данный анализ позволяет выявить возможности компании и стоящие перед ней угрозы. [305]
Анализ конкурентов
После идентификации своих основных конкурентов компания должна определить их стратегии, цели, сильные и слабые стороны.
Стратегии
Группа компаний, имеющих сходные стратегии на данном целевом рынке, называется стратегической группой . [306] Предположим, компания планирует начать производство крупной бытовой техники. Какие фирмы составят ее стратегическую группу? Компания составляет таблицу, учитывающую как качество продукции, так и уровень вертикальной интеграции (рис. 9.3), и выясняет, что в отрасли существуют четыре стратегические группы. Стратегическая группа А состоит из одного конкурента ( Maytag ), группа Б – из трех конкурентов ( General Electric , Whirlpool , Sears ), группа В включает четыре компании, а группа Г – две. Идентификация стратегических групп позволяет компании осознать некоторые важные моменты. Во-первых, высота барьеров на входе в каждую группу различна. Во-вторых, если компания вступает в одну из групп, члены ее становятся основными конкурентами организации.
Цели
После того как компания определила своих основных конкурентов и их стратегии, она должна задать себе вопросы: «Что ищет каждый из конкурентов на рынке? Что движет ими?». Цели конкурентов определяются многими факторами, такими как размер компании, ее предыстория, текущий менеджмент, финансовая ситуация. Если конкурент – подразделение более крупной компании, вам необходима информация о стратегии ее руководства в отношении данной структуры: будут ли ее растить, использовать в качестве «центра прибыли» или «дойной коровы». [307]
Заметьте, что компании придают различное значение долго– и краткосрочным показателям прибыли.
Рис. 9.3. Стратегические группы в производстве электробытовой аппаратуры.
Многие американские компании критикуют за то, что они ориентируются на максимизацию краткосрочной прибыли, поскольку акционеры прежде всего оценивают именно текущие успехи менеджмента. Стратегия японских компаний, напротив, ориентирована на максимизацию доли рынка. Поскольку японские компании имеют возможность получать значительные банковские кредиты под более низкий процент, они в прошлом удовлетворялись меньшей нормой прибыли. Альтернативное предположение состоит в допущении, что каждый из конкурентов преследует ряд целей: поддержание уровня текущей рентабельности, расширение доли рынка, увеличение денежных потоков, технологическое лидерство, высокий уровень сервиса. И наконец, компания должна осуществлять постоянный мониторинг планов конкурентов в отношении расширения.
Сильные и слабые стороны
Анализируя сильные и слабые стороны конкурента, компания должна отслеживать три переменные:
1 . Доля рынка : доли, принадлежащие компаниям-конкурентам на целевом рынке.
2 . «Доля сознания» : процент покупателей, которые, отвечая на вопрос: «Назовите компанию, название которой первой приходит вам на ум при упоминании данной отрасли», вспоминают вашего конкурента.
3 . «Доля сердца» : процент покупателей, которые точно так же в ответ на вопрос: «Назовите компанию, товар которой вы предпочли бы купить», называют конкурентов.
В общем, компании, доли «разума» и «сердца» которых возрастают, неизбежно увеличат и свою долю рынка, и прибыльность. Стремясь к расширению доли рынка, многие компании прибегают к бенчмаркингу своих наиболее удачливых конкурентов, а также лучших в мире компаний из разных сфер деятельности.
Выбор конкурентов для атаки
После проведения анализа потребительской ценности и внимательного изучения конкурентов компания может принять решение о подготовке атаки на какую-то из следующих категорий соперников: на сильных или слабых, ближних или дальних, «хороших» или «плохих».
• Сильные и слабые. Большинство компаний нацеливают основные удары на слабых конкурентов, так как эта стратегия требует меньших ресурсов для увеличения доли на один пункт. Но чтобы поддерживать «форму», необходимо время от времени ввязываться в схватку с сильными соперниками – тем более что даже они не без слабостей.
• Ближние и дальние. Большинство компаний соревнуются с конкурентами, в значительной степени напоминающими их самих. Однако представители Coca-Cola в один голос утверждают, что для них конкурентом номер один является обыкновенная вода, а не «Pepsi».
• «Хорошие» и «плохие». В каждой отрасли существуют «хорошие» и «плохие» конкуренты, [308] причем первых целесообразно поддерживать, вторых – атаковать. «Хорошие» конкуренты придерживаются правил, принятых в данной отрасли; они исходят из реалистических оценок отраслевого потенциала роста; устанавливаемые ими цены отражают реальный уровень издержек; они являются сторонниками повышения благосостояния отрасли, ограничивают себя определенной ее частью или сегментом; их деятельность способствует внутриотраслевой дифференциации или общему снижению издержек; их устраивает средний уровень прибыли и рыночная доля. «Плохие» конкуренты стремятся не столько заработать, сколько «купить» себе рыночную долю; они идут на большой риск; их действия приводят к избытку производственных мощностей, и это нарушает равновесное состояние отрасли.
