Ознакомительная версия.
Анализ основной деятельности – отличный случай поделиться опытом. Основная деятельность может быть отражена в бюджете 500 операциями. Какие из них более значимы? Как они зависят друг от друга? Для ответов на эти вопросы нет и никогда не будет готовой формулы. В процессе проработки этих вопросов с руководителем люди на практике учатся поиску компромиссов, умению сбалансировать кратко– и долгосрочные цели.
В такой социальной среде люди быстро учатся ставить острые вопросы, а руководители используют эти навыки, чтобы докопаться до сути дела, поощряя сотрудников высказывать любые точки зрения. Постоянные диалоги способствуют установлению рабочих отношений между руководителями разных подразделений компании. Эти руководители начинают практиковать полученные навыки во время совещаний у себя в подразделениях, заряжая людей энергией и развивая их способности. Так складывается общественная программа организации.
И наконец, анализ основной деятельности способствует установлению доверия и формированию уверенности в своих силах. Коллектив знает, что сможет справиться с поставленными задачами. У него достаточно свободы, чтобы адаптироваться к переменам, поскольку проанализированы все ведущие к успеху варианты действий в самых разных обстоятельствах (кроме совершенно непредсказуемых). Можно сказать, что сотрудники предприятия прошли тренировку на пилотажном тренажере.
Систематический контроль и действия в непредвиденных обстоятельствах
Любое хорошее совещание завершается распределением обязанностей и установкой систематического контроля за их исполнением. Без этого любое совещание превращается в бессмысленное шоу, где собравшиеся кивают в знак согласия, а через несколько дней начинают открещиваться от достигнутых договоренностей. Руководитель должен убедиться, что каждый участник покидает совещание с нужной информацией и сознанием ответственности за то, что согласился сделать.
Сильный метод контроля исполнения – направление каждому участнику письма с перечнем достигнутых договоренностей. Ниже приведены выдержки из такого письма, которое Ларри отправил руководителю одного из подразделений компании AlliedSignal после обсуждения производственного плана на 1999 год. Объем продаж продукции данного подразделения был высоким и продолжал расти, поэтому основное внимание было уделено увеличению прибыльности подразделения.
25 ноября 1998 года
Кому: руководителям рабочей группы X
От: Ларри Боссиди
Благодарю вас за серьезное обсуждение годового производственного плана на 1999 год. Хотел бы предложить несколько замечаний, которые вам следует довести до сведения руководителей отделов.
• На 1999 год следует готовить план, который позволит вам реагировать на разные сценарии развития рынка, потому что уровень неопределенности в экономике сейчас весьма высок.
• Разработайте предложения по сокращению затрат. Я хочу знать, что вы собираетесь предпринять, сколько это будет стоить, как скажется на кадровом составе подразделения и на финансовых показателях производственного плана на 1999 год.
• Меня беспокоят ваши проблемы с качеством. Продолжайте работу по его повышению. В связи с этим особенно внушают тревогу ваши проблемы в отношениях с клиентом X. Разработайте для него программу, которая убедила бы его, что мы решаем наболевшие вопросы. Ключевой элемент решения – дальнейшая работа с нашими поставщиками комплектующих.
• Вы хорошо поработали над сокращением процента просроченных поставок. Однако ваш уровень просрочек все еще остается одним из самых высоких в компании, поэтому вам есть над чем работать.
• Среди наших бизнес-процессов четкая организация поставок остается важнейшим приоритетом. Не пытайтесь устранять каждую возникающую заминку отдельно – отрегулируйте процесс в целом. Пожалуйста, позаботьтесь, чтобы в четвертом квартале у нас была готова схема сокращений затрат в ходе этого процесса.
• Снижение цен на рынке, в результате которого компания потеряла около 36 млн долл., – это проблема, требующая постоянного внимания и поиска творческих решений, которые позволили бы смягчить негативные последствия этого снижения.
• Я возлагаю большие надежды на сокращение затрат в вашем подразделении. Сокращение затрат даже на 1 % позволит вам из стесненного состояния перейти к устойчивому росту.
• Здесь вам необходимо немедленно заняться проблемами качества. Коэффициент возврата продукции от покупателей 30 % – это слишком много. Направьте больше ресурсов на проектно-конструкторские работы, чтобы решить вопросы качества.
• Не похоже, что мы сумеем воспользоваться тем преимуществом, которое нам предоставляет повышение цен на местном рынке. Давайте разберемся, почему этого не происходит, и, если дело в растущих затратах, разработайте планы по их снижению.
• Позаботьтесь, чтобы у нас был план повышения рентабельности ремонтных и профилактических работ, особенно это касается технического обслуживания энергетических установок для коммерческого использования.
• Нужно добиться больших результатов от продуктовой линии, выходящей под маркой Z.
• Учитывая, что все описанные вами риски в наступающем году выглядят вероятными, нам нужен хорошо продуманный план действий на случай непредвиденных обстоятельств, в котором особое внимание было бы уделено контролю затрат.
Производственные операции
• В условиях стабильной экономики ваш план снабжения материалами был бы хорош, но сейчас нам нужно нечто большее. Поработайте вместе с менеджером А над уточнением этих планов. Здесь еще есть масса возможностей.
• Ваш план сокращения товарно-материальных запасов недостаточно радикален. Поработайте над ним с должностными лицами А и В. Помните, что невозможно сократить запасы без сокращения времени выполнения заказов. В четвертом квартале необходимо произвести серьезные сокращения запасов, чтобы выйти на запланированные финансовые показатели.
Хотел бы, чтобы вы обращали больше внимания на использование методики шесть сигм. Давайте позаботимся о том, чтобы извлекать должную пользу из квалифицированных сотрудников, сертифицированных как «черные» и «зеленые пояса».
Мы успешно повысили эффективность сбыта линии продуктов В, но за счет уменьшения оборотного капитала. Просчитайте, как можно поддерживать высокие продажи, не привлекая дополнительных средств.
В целом представленный вами на прошлой неделе производственный план на следующий год очень хорош. Видно, что руководители производственного подразделения А прекрасно разбираются в своем бизнесе. Хотел бы поблагодарить вас и ваш коллектив за напряженную работу. Давайте вновь встретимся 9 декабря и подробно обсудим, как именно мы собираемся достичь поставленных целей и какие альтернативы возможны для развития наших подразделений D, Е и F.
Ознакомительная версия.
