Ознакомительная версия.
Джордж Саррис, владелец ресторана «The Fish Market» в Бирмингеме, штат Алабама16, получил требование выплатит 6.89 дол. от рассерженного посетителя, который, как предполагалось, обедал в его заведении. Обычно у Сарриса устанавливались хорошие отношения с клиентами, но этого человека он не мог вспомнить. У него возникли сомнения, и он решил провести свое детективное расследование. Саррис сделал несколько телефонных звонков и узнал, что этот рассерженный клиент обедал по всему городу и везде требовал обратно 6.89 дол.! Большинство владельцев других ресторанов просто платили, поскольку сумма была незначительной17. Такое жульничество даже получило собственное название «Phony Customer Con» («Афера „липовый посетитель11“»). В этих случаях лучше всего написать очень вежливое и корректное письмо (следуя формуле «жалоба = подарок», предложенной в главе 6) и указать, что будете рады вернуть спорную сумму. Ни в коем случае не подвергая сомнению честность «клиента», попросите копию чека, чтобы сверить со своими записями. Если хотите, можете вложить в письмо конверт с маркой и своим адресом, чтобы тому было проще ответить (на случай, если требование законно).
Помните, что если кто-то хочет поживиться за счет вашей организации, предъявляя неоправданные претензии, всегда есть вероятность, что на других потребителей, оказавшихся свидетелями выяснения отношений, произведет впечатление факт, что вы с уважением относитесть к клиентам и принимаете претензии как подарок. Тогда наблюдатели будут серьезнее при формулировании собственных жалоб.
Том Уир, ответственный редактор издания «Grocery Headquarters», был свидетелем скандала, который устроила покупательница, возвращая пакет молока18. Она утверждала, что купила молоко, срок реализации которого закончился, и что оно испорчено. Менеджер супермаркета, продолжая сидеть в своей кабинке и наблюдая за работой кассиров, прокричал ей в ответ, что покупатель должен проверять дату изготовления сам. Это хороший пример совета в виде обвинения. В конце концов, многие ли из нас каждый раз проверяют срок годности, делая покупки? С каких это пор потребители должны брать на себя функции контроля?
Да, история не очень красивая, но Уир ставит несколько интересных вопросов по поводу послания, которое получили покупатели, наблюдавшие эту сцену. «Что же им сообщили?» – спрашивает Уир. Был ли им преподан урок, чтобы впредь знали, что произойдет, если они захотят пожаловаться? Как это повлияет на репутацию бренда супермаркета? Придут ли люди к выводу, что такова политика всех магазинов сети? Затем Уир задается вопросом о том, какое послание при этом получает персонал магазина. Может быть, теперь им вовсе не надо прислушиваться к крикам рассерженных покупателей? В этом случае где проходит грань, за которой продавцы должны нападать на клиентов? Очевидно, что все видели: женщина вышла из себя. Однако, как замечает Уир, они также видели, что она возмущалась обоснованно, но получила грубый отпор. Свидетели этой сцены вполне могут задуматься: а заинтересована ли компания в своих клиентах?
Как только рядовые работники или администраторы компании дают понять, что для них жалоба – повод к подозрению и грубому ответу, потребители тут же занимают оборонительную позицию или нападают сами. Но может случиться и худшее – разгневанные люди покинут компанию, не говоря ни слова ее руководству, зато расскажут об этом всем знакомым. Тогда компания теряет последний шанс защититься.
Некоторым не хватает навыков любезного общения, поэтому, жалуясь, они показывают себя в невыгодном свете. Они начинают нервничать, кажутся резкими, агрессивными и даже глупыми. Они не способны разумно выразить свои чувства. В таких случаях служащий должен уметь сконцентрироваться на сути жалобы и эмоциях клиента, а не на форме, в которой выражена жалоба. Это относится ко всем сотрудникам, которые вступают в непосредственный контакт с людьми. Однако если они вырабатывают в себе отношение «жалоба – это подарок», им будет легче справляться с самыми трудными аспектами взаимоотношений с клиентами.
• Как ваша организация относится к жалобам клиентов? Какие мнения о жалобах преобладают в организации? Как вы отзываетесь о недовольных клиентах? Считаете ли вы, что жалобой они дарят вам подарок?
• Какова разница в отношении к жалобам у персонала, который вступает в контакт с клиентами, и у руководителей компании? Рассматривает ли персонал вашей компании жалобы как возможность вернуть расположение недовольных клиентов?
• Что говорят сотрудники, когда не могут устранить проблему клиента? Обвиняют ли они политику компании? Какова тактика их извинений? Какую реакцию это вызывает у клиентов?
• Какие конкретные уроки вы извлекаете из жалоб своих клиентов?
• Как ваша организация стимулирует сотрудников изучать жалобы клиентов и извлекать из них полезную информацию?
• Оцениваете ли вы свою эффективность в обработке жалоб по сравнению с другими компаниями в вашем секторе бизнеса? Какое место, по вашему мнению, вы занимаете?
• Ставит ли ваша компания задачу снизить число жалоб? Как это влияет на ваш подход к работе с жалобами?
Глава 2
Жалобы. Неизбежное зло или шанс на успех?
Если вы родитель, то, наверное, не раз строго выговаривали своим детям: «Я очень сержусь, потому что вы можете вести себя лучше». Или, наказывая ребенка: «Поверь, мне от этого больнее, чем тебе». Обычно детей слабо убеждают такие слова, но когда они сами обзаводятся потомством, по-другому начинают относиться к словам своих родителей, которые в свое время вызывали такую негативную реакцию. Временами ребенок доводит взрослых до умопомрачения, поступая не так, как от него ждут. Дети говорят одно, а делают другое, забывают выполнять свои обещания, некстати влезают в разговор. Мы же как родители не можем терпеть такое поведение, если хотим, чтобы дети выросли, были счастливы и стали людьми, которыми стоит гордиться. Знакомый мотив?
Фред Вирсема, специалист по стратегии бизнеса и писатель, заметил по поводу потери клиентов: нужно сделать что-то из ряда вон выходящее, чтобы потребитель отвернулся от организации. «Я не согласен с распространенным мнением, что преданности не существует. большинство клиентов удивительно привязчивы. если вы их потеряли, значит, ваши дела плохи. Вы придерживаетесь не тех ценностей? Что-то не так с повседневным взаимодействием ваших сотрудников с потребителями? В чем ошибка? Нужно окончательно все разладить, чтобы потерять клиента»1.
Рассматривая скорость, с которой организация теряет клиентов, понимаешь, как легко быть глупым. В своей книге «What Were They Thinking?»[13] Джеффри Пфеффер пишет, что когда компании делают глупости, например отпугивают клиентов, это, как правило, происходит потому, что их не интересует обратная связь. Они просто действуют, не оглядываясь на последствия своих решений2. Horizon Group отмечает, что предприятия розничной торговли ежегодно теряют от 25 до 40 % своих основных покупателей. Это означает, что большинство таких компаний должны пополнять до 40 % потребителей, чтобы просто остаться на плаву3.
Существует множество способов заставить клиента бросить трубку или хлопнуть дверью, и некоторые компании практикуют все что можно. Два наиболее распространенных метода – игнорировать негативные отзывы и плохо работать с жалобами. В то же время правильно принятая претензия может сформировать крепкую связь между клиентом и организацией. Иногда достаточно просто дать людям понять, что вы дорожите ими.
Канадская организация Nurse Next Door со штаб-квартирой в Ванкувере, Британская Колумбия, использует подход «проглотить обиду» («humble pie»), чтобы сохранить клиентов. Руководители признают, что этот подход позволяет узнать много нового об организации. В случае любого промаха компания посылает клиенту свежевыпеченный яблочный пирог с запиской, в которой говорится: «Мы виноваты и нам стыдно». По оценкам компании, 1300 дол., потраченные на пироги, сохраняют ей 90 тыс. дол.4 Опыт Nurse Next Door не уникален. Некоторое время назад исследователи доказали, что эффективная работа с жалобами может сократить совокупные затраты на маркетинг за счет расходов на рекламу. На самом деле экономия на рекламе позволяет компенсировать расходы на недовольных клиентов. Согласно результатам исследований, не следует судить о норме прибыли только по одной статье разбирательств с потребителями. Оценивайте картину в целом – весь общий бюджет – советуют они5.
В 2004 г. мы получили взволнованное письмо от бывшего слушателя наших семинаров «Жалоба – это подарок». Он рассказал об одном телефонном звонке, на который ему пришлось ответить, любезно заменив группу обедавших логистиков6.
Клиентка была в ярости и требовала немедленной помощи. К сожалению, в обеденный перерыв помочь ей было нельзя, поскольку именно в это время весь отдел отсутствовал. Она рвала и метала, заявляя, что никогда больше не будет иметь дело с данной компьютерной компанией. Наш «выпускник» (представитель компании) внимательно выслушал ее и решил, что даме следует «заговорить зубы по высшему классу». Когда наконец она выдохлась, он сказал после минутного колебания: «Боже мой! Большое вам спасибо за звонок и эту важную информацию. Вы так помогли нам. Мне очень жаль, что вам пришлось пережить такое, ведь на самом деле компания наша замечательная. Я сделаю все возможное, чтобы решить ваш вопрос». В ответ – долгое молчание. К тому времени как логистики вернулись с обеда и устранили проблему, клиентка была уверена, что он – самый лучший человек в мире. Он написал: «Не знаю, что могло произойти, если бы я не был знаком с формулой „жалоба = подарок“. Наверное, я „ляпнул“ бы что-нибудь, еще больше разозлил ее и сам бы расстроился».
Ознакомительная версия.
