Приходилось ли вам встречать выпускников лучших университетов со степенью мастера делового администрирования (MBA), которые вызубрили эти учебники от корки до корки, но не так и не стали хорошими руководителями? Полагаю, нередко. Почему? Потому что никто не может преуспевать во всем.
Здесь я придерживаюсь иного подхода, нежели традиционная теория управления. Эта теория говорит о том, что следует делать менеджеру, хотя в реальности ее требования невыполнимы.
Такое обучение не дает ожидаемых результатов, поскольку, по моему мнению, любой из нас способен лишь на неправильное управление. Даже ведущие специалисты в области менеджмента.
Делать ставку на гениальность опасно. Гении встречаются крайне редко. Идет ли речь о музыке, живописи или иных сферах, гениальность свойственна людям, но не компаниям. Если компания будет делать ставку на таланты отдельной личности, даже исключительно одаренной, это резко ограничит ее возможности.
Ральф Эблон
Реальное решение: взаимодополняющая команда
Я убежден, что успешное управление возможно, лишь если отдельные функции выполняют разные люди. Нужно собрать вместе менеджеров с различными подходами и образом мышления. Вместо того чтобы разглагольствовать о руководителе, который планирует, организует и т. д., следует подумать об управленческой команде, выполняющей эти функции. Взаимодополняющая команда должна взять на себя функции производителя, администратора, предпринимателя и интегратора, поскольку ни один человек не справится с ними в одиночку.
Каждый человек в чем-то меня превосходит.
Ральф Уолдо Эмерсон
Мне хотелось бы особо подчеркнуть слово взаимодополняющая, потому что обычно, когда я говорю менеджеру: «Нам нужна команда», он отвечает: «Вы правы. Думаю, следует нанять еще несколько человек вроде меня».
Это не команда. Это клонирование.
Взгляните на свою руку. Разные пальцы дополняют друг друга, и именно это делает руку рукой.
Нам нужна взаимодополняющая команда — ее члены придерживаются разных подходов, а не копируют друг друга. Они допускают различия стилей и мнений и взаимно уравновешивают тенденциозность своих подходов. Вот что такое команда.
Заметьте, я говорю не про различия в знаниях. Речь идет не о том, что нужно включить в команду того, кто знает маркетинг, того, кто разбирается в финансах, и того, кто сведущ в бухгалтерии. Я имею в виду различия темперамента и поведения. Нам нужно многообразие стилей.
Рассматривайте это как своеобразную организационную экологию: необходимое условие благополучия организации в ближайшей и долгосрочной перспективе — многообразие.
Но если это столь очевидно, почему данная теория до сих пор не распространилась повсеместно? Потому что несовпадение стилей порождает конфликты, а мы не умеем их разрешать.
Неизбежность конфликта
Поскольку PAEI-функции несовместимы, те, кто выполняет разные функции, вступают в конфликты.
Администратор конфликтует с предпринимателем — консервативный A любит держать все под контролем, а E жаждет перемен. Производитель и предприниматель конфликтуют, поскольку P нужна отдача в краткосрочном аспекте, а E ориентирован на результаты в долгосрочной перспективе и ему требуется время, чтобы развить свои идеи.
Предприниматель и интегратор конфликтуют, так как E предпочитает рассуждать, а I — слушать. (Очень немногие могут одинаково хорошо излагать и слушать, т. е. успешно общаться.)
Каждому стилю присуща особая манера общения, а одни и те же слова в устах носителей разных стилей часто имеют противоположное значение. Все это ведет к недоразумениям и конфликтам.
Примером служит манера выражать согласие или несогласие. Если предприниматель не согласен с какой-либо идеей, он, как правило, весьма экспрессивен. Не менее бурно он выражает и свое согласие. Администратор, напротив, предпочитает помалкивать, вместо того чтобы возражать вслух. Подобные нестыковки порождают серьезные разногласия и конфликты [9].
Как же сформировать управленческую команду, члены которой отличаются друг от друга, но при этом успешно работают вместе?
Чрезвычайно важно признать, что конфликт — неизбежный и даже желательный аспект управления. Для этого нужно научиться иметь дело с теми, чей стиль отличен от вашего. Именно об этом пойдет речь в данной книге.
Как распознать и нанять хорошего менеджера
Если идеальных PAEI-руководителей не бывает, каким должен быть умелый лидер взаимодополняющей команды?
Можно выделить девять составляющих его успеха. Хороший лидер: Действует сознательно. Хороший лидер понимает, что делает, и знает собственный стиль, свой PAEI-код.
Действует осознанно. Он понимает смысл и последствия своих действий и знает, как его поведение сказывается на поведении других людей.
Загляни внутрь себя и постарайся себя познать, познание же это есть наитруднейшее из всех, какие только могут быть5.
Мигель де Сервантес
Обладает разносторонними способностями. В его PAEI-коде отсутствуют прочерки. Может ли он выполнять все четыре функции? Успешный руководитель гибок, а плохой нет, поэтому плохой руководитель не способен выполнять — «выполнять» не значит «справляться блестяще» — все виды управленческой работы. Это мешает ему по достоинству оценить работу других.
Знает свои сильные и слабые стороны и свою уникальность. Чтобы сформировать работоспособную команду, руководитель должен трезво оценивать самого себя. Это поможет ему подобрать в команду тех, кто сможет его дополнить.
Принимает свои достоинства, недостатки и свою уникальность. Чтобы работать над собой, нужно принимать себя таким, как есть. Энергетические ресурсы человека ограниченны: если руководитель тратит силы на неприятие самого себя, их не останется на то, чтобы меняться в лучшую сторону.
Способен оценить сильные и слабые стороны других людей. Чрезвычайно важно, чтобы руководитель мог оценить преимущества других в тех областях, в которых слаб он сам. К сожалению, многие боятся тех, кто их превосходит. Способен ли руководитель нанимать, использовать и развивать людей, которые не похожи на него самого, или предпочитает более безопасный путь, нанимая себе подобных?
Признает и ценит отличительные особенности других людей. Способен ли он оценить прелесть несходства? Может ли он принять, уважать и поощрять его? Сознает ли он, что его подчиненные будут превосходить его в выполнении управленческих функций, которые даются ему хуже прочих? Не будет ли он воспринимать подобную ситуацию как угрозу?
