Ознакомительная версия.
Старая мудрость гласит, что, если вы хотите понять кого-то, вам надо встать на его место и пройти милю в его обуви. Мы все думаем, что понимаем чувства, желания и действия других, но, конечно, это не так. Мы обычно проецируем наши чувства, потребности и решения на других. Нам не хочется проходить милю в их обуви, потому что она нам не подходит по размеру, у нас нет и намерения идти в том направлении. Вместо того чтобы по-настоящему попытаться понять их, что очень трудно, мы даем им советы. В основном мы советуем им поменять обувь на ту, которая подходит нам, и пойти в том направлении, в котором идем мы. Нет ничего удивительного, что никто не прислушивается к советам!
Очень непросто определить, что надо делать иначе, чтобы повысить свою производительность. Проблема заключается, во-первых, не только в том, что все работы разные, но и в их, как мы указывали раньше, непостоянном характере. Это нельзя сравнить с бегом на дистанцию в 100 метров. Расстояние всегда остается неизменным – 100 метров. Могут меняться дорожка, погода, участники забега, но расстояние остается одним и тем же. Как спринтер, вы смотрите на видео, которое показывает вам, что вы делаете, вы видите, какие изменения вам надо сделать, чтобы улучшить технику, вы делаете их и оцениваете результат. Все просто, ясно и не вызывает никаких затруднений.
Теперь попробуйте проделать то же с работой (предположим, хоть и несколько нереалистично, что вы осознаете свое поведение в настоящий момент и знаете результаты всех ваших действий). Есть ли у вас какой-то план изменения ваших действий? Если вам повезло, ваша организация, возможно, уже подготовила целый список советов и инструкций. Это неплохое начало, но они по своей природе носят общий характер. Они подготовлены для набора ролей, а не для каждой роли или вида деятельности, отдельно взятых.
Что еще у вас есть? Вы, очевидно, смоделировали свое поведение по образцу таких успешных специалистов, как Джек Уэлч или Лу Герстнер, но ваша работа в корне отличается от того, чем занимались они. Или вы могли бы воспользоваться советом так называемых гуру, консультантов, коллег или друзей, но в действительности они тоже не знают ничего о хитросплетениях вашей работы. Вспомнив вопрос слогана из блокбастеров о привидениях («Так кого же позовем на помощь?»), ответ получим всегда один и тот же: себя.
Как мы уже говорили, очень сложно, если вообще возможно, материализовать имеющиеся у нас идеи, озвучить их и уяснить для себя, что надо делать, чтобы повысить производительность. Итак, где мы находимся? Существует ли вообще метод решения этой проблемы? Ответ, как вы можете предвидеть, будет утвердительным – да. Он затрагивает некоторые технологии поведения, о которых мы будем говорить позже.
Важным для успеха является авторство изменения
Главным и самым важным аспектом кинетики поведения является создание такой ситуации и условий, в которых люди сами станут инициаторами перемен. Если этого не создать, работа будет проходить без особых изменений. Если людям навязывать модификации, вряд ли можно достичь успеха. Они приходят на работу со своими мыслями и своим «я», со своими эмоциями и пониманием вещей, они стараются делать все то, что доставляет им удовлетворение, а не то, что удовлетворяет нужды и цели других, но не их лично. Они принимают решение, что делать иначе и как это делать.
Мы уже говорили, почему нам сложно принять совет других. Почти никто не слушает, что говорят им люди, когда дают совет. Это та модель поведения, которую мы хорошо усваиваем к зрелому возрасту. Родители, учителя и другие взрослые постоянно говорят детям, что они должны делать, и со временем это начинает раздражать. Мы учимся, как сказать «да», но имеем в виду совсем другое. Мы знаем, что люди, обладающие властью, не имеют связи с реальной жизнью, но если им об этом сказать, им это не понравится и вызовет раздражение, поэтому лучше молчать и делать свое.
Но если мы не хотим прислушаться к советам других, то почему бы не внять своему собственному совету. Именно поэтому очень важно, чтобы люди сами были инициаторами перемен; мы имеем в виду, что решение делать что-то иначе исходит от самого человека, а не от другого лица, будь он боссом, коллегой, родителем, кем угодно. В основном, если идея делать что-то принадлежит вам лично, вы делаете это, если кто-то вам навязывает свою идею, вы начинаете сопротивляться.
Что вы должны делать иначе, чтобы повысить производительность? Начните с того, что возьмите составленный вами список из пяти самых важных пунктов тех действий, которые вы сейчас выполняете. Давайте выделим их как успешное поведение. В конце концов, это именно то, что привело вас туда, где вы сейчас работаете, поэтому если все идет не так уж плохо, значит, что-то вы делаете правильно. (А если у вас работа не получается, значит, вы сосредоточили свои усилия и энергию не на нужных вещах. Тем более у вас больше причин начать думать о том, что надо делать иначе.)
Теперь подумайте о трех вещах (начните с трех), которые вы делаете, но которые не приводят вас к тем результатам, на которые вы надеялись или ожидали. Давайте определим их как неуспешное поведение. Что происходит? Почему они не дают вам желаемого результата? Что этому мешает? Как можно устранить эти препятствия? Если вы посмотрите, что делает ваше поведение успешным, увидите ли вы там какую-то модель? Когда вы проанализируете три типа поведения, которые не работают на вас, выделите ли вы там другую модель? Этот простой (но не обязательно легкий) процесс поможет вам сфокусироваться на связи между поведением и производительностью в вашей работе. Это не так гладко и быстро, как при использовании технологий поведения, но все же вы сможете пройти какое-то расстояние в правильном направлении.
Изменение лучше всего проходит, когда применяется подход АТ (спроси), а не ТТ (расскажи)
Мы знаем, что именно вы решаете, менять вам поведение или нет, но как сделать, чтобы и другие люди поменяли свое? Конечно же, ни в коем случае не давать им совет, не говорить им, что надо делать. Они ведь ничем не отличаются от вас. Они считают, что их идеи великолепны, но совсем другого мнения о ваших. Необходимо, чтобы идеи об изменении исходили от них самих так же, как и в вашем случае. Так как же помочь людям изменить их поведение? Надо принять подход, который мы называем АТ (спроси), и отказаться от подхода ТТ (расскажи).
Если вы являетесь менеджером, вам это может не понравиться. Что значит задавать вопросы людям, спрашивая, что они должны делать? Несомненно, менеджеру платят за то, чтобы он знал, что люди должны делать, и чтобы люди под его руководством работали. Иначе зачем тогда менеджеры? Нельзя допустить, чтобы люди делали то, что им хочется, так как это приведет к хаосу. На работе должен быть руководитель, который осуществляет координацию, объединяет всех работающих, выступает лидером.
Ознакомительная версия.
