Джон Миллер - Проактивное мышление. Как простые вопросы могут круто изменить вашу работу и жизнь

– Когда я была директором филиала, мне никак не удавалось найти общий язык с одним из подчиненных. Я практически не могла им управлять. Когда он перешел в другой филиал, я вздохнула с облегчением. Прошло несколько лет. Мы снова встретились в офисе, и я опять стала его руководителем. Но в этот раз все было по-другому. Мы поладили, нормально общались и вместе работали над проектами. Я спросила себя: когда же он изменился? Но затем поняла, что изменился не он, а я!

– Как же вы изменились? – спросил я.

Ее ответ я запомнил навсегда:

– Я перестала пытаться изменить его.

Руководители поднимаются на самую вершину горы ради выездного семинара для высшего руководства. Три дня они обсуждают важнейшие вопросы, исписывая флипчарты яркими маркерами. Наконец миссия, стратегия и ценности сформулированы, первые лица спускаются вниз, в долину, где подчиненных ожидают «каменные скрижали», которые волшебным образом превращаются в маленькие карточки. Мужчины кладут их в задние карманы брюк, а женщины бросают в сумочку.

Очень скоро сотрудники начинают кучковаться возле кулера, доставать свои карточки и шептать: «Я начну практиковать эти ценности тогда, когда и они начнут».

Осторожно! Легче всего искать недостатки в других.

Менеджер говорит: «Я помогу вам достичь ваших целей», – а затем отчитывает подчиненных при всех.

Директор говорит: «Все вы наделены властью. Это наша новая программа! – а затем добавляет: Но прежде чем сделать что-то важное, обратитесь ко мне».

Коллега говорит: «Я ценю своих коллег так же, как и они меня, но (!) им следовало бы больше уважать меня».

Компания с гордостью вывесила транспарант над главным входом: «Люди – наш главный актив!» – хотя расходы на обучение персонала последними вписываются в бюджет и первыми урезаются.

Что означает быть честным?

Быть тем, кем вы себя заявляете, и отвечать за свои слова.

Мышление QBQ неотделимо от честности, поскольку это качество начинается с меня (а не с других), когда я задаю себе вопрос «Как практиковать принципы, которыми я руководствуюсь?».

Не спрашивайте, когда другие начнут выполнять свои обещания, научитесь лучше нести ответственность за свои слова.

Предлагаю тест на честность для любого сотрудника любой компании. На работе вы говорите о компании то же самое, что и дома? Если вы отзываетесь о компании хорошо в офисе и плохо в кругу домашних, выбор есть. Ниже представлен совет, над которым следует поразмыслить всем.

Поверь или уходи.

Я не хотел быть излишне строгим. Но если в этой компании вы больше не можете достичь своих целей, зачем в ней оставаться? Это не значит, что нужно соглашаться с любой инициативой компании и каждым решением руководства. Вовсе не следует менять свое мнение в зависимости от того, куда ветер дует. Но если вы выбрали эту компанию, разве не лучше поверить в ее структуру, миссию, ценности и предназначение? А если вы не хотите (или не можете), то не лучше ли перейти туда, где можно верить?

Очень многие продолжают делать то, что им не подходит. Они не чувствуют себя счастливыми, и их личные цели остаются нереализованными. Такая ситуация никому не идет на пользу. Элемент личной ответственности – это честный ответ на вопрос теста. Жизнь слишком коротка, чтобы лгать себе.

Когда мы начинаем изучать метод QBQ, нас так и подмывает спросить: «Что мы можем сделать?» Но трудность состоит как раз в том, что мы не меняемся. Не меняются команды, отделы и компании. Меняются люди, каждый в отдельности, и только по собственному желанию.

Как я уже говорил, я твердо верю в концепцию команды, но если мы не будем осторожны, то вместо языка личной ответственности начнем использовать язык команды, то есть «мы» и его производные. Иногда мы прячемся за командные утверждения, которые превращаются в оправдания.

• Команда не уложилась в сроки.

• Команда не получила достаточно ресурсов.

• Команда не справилась с задачей.

• Команда не выработала четкую миссию.

Личная ответственность не означает, что можно спрятаться за команду и придумывать отговорки. И конечно же, не означает, что нужно менять других. Речь идет о том, чтобы сделать этот мир лучше, изменив себя.

Личная ответственность – сила одного.

Вы, наверное, слышали молитву о душевном спокойствии?

«Боже, дай мне разум и душевный покой принять то, что я не в силах изменить, мужество изменить то, что могу, и мудрость отличить одно от другого».

А вот и поправка по методу QBQ для всех нас.

«Боже, дай мне разум и душевный покой принять людей, которых я не в силах изменить, мужество изменить человека, которого могу, и мудрость понять, что этот человек – я!»

Мы поднимаем шумиху, когда голливудские звезды, известные спортсмены, певцы или политики выходят за рамки приличий. «Как им не стыдно!» – возмущаемся мы из-за того, что для наших детей они служат такими плохими объектами для подражания. На самом же деле вовсе не публичные фигуры служат для наших детей образцами. Образцами должны быть мы – вы, я. Нелегко с этим смириться, но это правда.

Эта истина распространяется на всех. Какова бы ни была наша роль, кто-то смотрит на нас и повторяет за нами, и не исключено, что мы влияем на других людей посредством своих решений и поступков.

Личный пример – лучший учитель.

И QBQ для всех нас: «Как научиться показывать хороший пример?»

А кто наблюдает за вами?

Компания, пережившая слияние, решила провести тренинг по QBQ. По окончании ко мне подошел менеджер среднего звена и рассказал такую историю.

С утра он пришел на тренинг подавленным нытиком (по его собственным словам), жалующимся на проблемы с центральным офисом новой материнской компании, которая серьезно препятствовала его работе. После часа, проведенного на тренинге, он начал рассуждать по-другому. Выйдя из зала, он заказал билет в Нью-Джерси, где располагался центральный офис, с вылетом на следующий день. Он понял, как решить проблему.

Прекрасный пример личной ответственности! Во-первых, менеджер решил, что хватит жаловаться. Во-вторых, задал себе вполне разумный вопрос: «Что я могу сделать?» И в-третьих, сформулировав для себя ответ, подумал: «А знаете? Я ведь могу сам туда поехать, сесть за стол с коллегами и все обсудить». Так он и поступил.