Ознакомительная версия.
Цвет оранжевый. Формирование показателей
Как и на любом сложном техническом устройстве, так и на управленческой (логистической) модели должны присутствовать "датчики" – измерители того или иного процесса, а также установленные ограничители, т. е. "красные" сектора, которые характеризуют аномальные явления в логистических процессах.
Как правило, применяются три основных группы показателей:
– показатели издержек;
– показатели качества;
– показатели совершенства бизнес-процессов.
Данные показатели обязательно нужно выстроить в виде некоего дерева – вверху показатели, характеризующие всю цепочку поставок от начала до конца, а ниже – иерархия по бизнес-процессам и центрам ответственности. В последующих главах мы, при рассмотрении каждого процесса, обязательно будем рассматривать и описывающие его показатели. А в комплексе, видение "приборной доски" директора по логистике изложено в главе XII.
Ну вот, кубики сложился…
Глава III
Управление поставками при контрактном производстве
Логистика поставок запасных частей и управление товарными запасами на складах предприятия-производителя существенным образом отличается от логистики поставок готового товара для дистрибьютера. Комбинаторика логистики обеспечения производства гораздо сложнее и требует дополнительных технологий. В данной главе изложен опыт организации поставок при контрактном производстве.
Прежде всего определимся с термином – контрактное производство. В данном случае речь идет об организации производства товара по заказам конкретного дистрибьютора. При этом владельцем марки товара и технических условий его производства является данный дистрибьютор. Как правило, дистрибьютор сам определяет поставщиков основных компонентов данного товара. От производителя требуется в оговоренный срок произвести заданное количество товара с оговоренным качеством. Данный способ производства находит все большее распространение в нашей стране. Поэтому у директоров по логистике компаний-дистрибьюторов появляются новые задачи. Их компетенции становятся более универсальными и все больше приближаются к владению всеми технологиями по всей цепочке поставок.
Казалось бы, какая разница – поставлять на склады готовые товары или запчасти, расходные материалы и сырье для производства? Для ответа на этот вопрос обозначим основные отличия системы поставок для обеспечения производства от поставок готовых товаров.
1. Влияние неопределенности спроса. Если данный пара метр дистрибьютор нейтрализует одношаговым действием создания страхового запаса по каждому наименованию, то на производстве изменение спроса по одному товару вызывает потребность в анализе по целой группе наименований комплектующих, сырья и материалов (назовем их в дальнейшем – комплектующие).
2. Влияние неопределенности поставок. При поставках то варов имеется заранее известная разница между идеальной потребностью в товаре и минимальным объемом поставки, предлагаемым поставщиком. Цикл поставки также складывается только из цикла производства готового товара и цикла доставки. В производстве, помимо ограничителей самого производителя, существуют еще и неопределенности и ограничители поставщиков комплектующих, сырья и материалов. Причем, нередко, во-первых, ограничители поставщиков в разы превышают ограничители, принятые производителем, а во-вторых, у каждого поставщика они разные. Поэтому, при организации контрактного производства, заказчику товара приходится озадачиваться проблемой ведения и хранения остатков комплектующих.
3. Качество комплектующих. Поскольку при контрактном производстве заказчик, как правило, сам устанавливает номенклатуру и поставщиков комплектующих, следовательно, ему самому предстоит заниматься и проблемами качества исходных компонентов, следовательно, появляется еще одна неопределенность – качество производства комплектующих.
4. Мультивариантность товарного запаса. Если готовый товар имеет только одно предназначение, и при аналитике его товарные свойства учитываются как некая константа, то исходное сырье и материалы на производстве могут быть использованы как компоненты для нескольких видов товаров. Соответственно эта комбинаторика потребует дополнительного IT-обеспечения и особой технологии аналитики товарных запасов.
5. Увеличение цикла оборота денежных средств. Если при поставках готовых товаров дистрибьюторы в большинстве случаев получают существенную отсрочку по оплате и, таким образом, практически кредитуются поставщиком товара, то поставщики компонентов, сырья и материалов, как правило, работают по предоплате. В результате время оборота денежных средств резко увеличивается. В этом случае от дистрибьютора требуется увеличение объема оборотных средств на 30–50 %.
И если недостаточно собственных средств, а также активов под обеспечение кредита, то неминуемо возникнет разрыв потока денежных средств. В результате, благие намерения по снижению себестоимости товаров могут обернуться серьезными потерями в объемах и прибыли от продаж. Следовательно, потребуется перестроить технологию планирования БДДС (бюджет движения денежных средств). Не всегда финансовые службы оказываются к этому готовы. Привычка планировать досконально данный бюджет максимум на 3 месяца (в вольготных условиях кредитования поставщиком), а дальше – русское "авось", может привести к катастрофе, когда данный бюджет "не срастется" в периоде 6–7 месяцев. Таким образом, потребуется очень четкая и детализированная связь технологий логистического и финансового планирования.
Определив новый круг проблем, приступим к разработке способов их решения. Как известно, все гениальное – просто. Поэтому, прежде всего, хотелось бы задаться неким образом алгоритма, который без особой высокой науки, "весомо и зримо" (словами поэта) позволит найти сквозное решение всех пяти задач, перечисленных выше. На мой взгляд, именно сквозное решение, а не попытка решать каждый из вопросов в отдельности позволит достичь весомых результатов.
Вы когда-нибудь собирали детские пирамидки? Представьте себе массивное основание и закрепленный в нем столбик. Вам необходимо нанизать на этот столбик 10 разноцветных колечек в определенной последовательности. И когда пирамидка собрана, сверху вы закрепляете наконечник. Ну вот, дело сделано, пирамидку можно показывать родителям… А теперь представьте, что таких пирамидок у вас от десятка и более. Если предположить, что количество колечек и оснований со столбиком кратное, то после сборки всех пирамидок у вас не должно остаться ни одного свободного колечка. Каждое из них "привяжется" к своей пирамидке. Но при этом важно не ошибиться как с размерами, так и с порядком сборки. Иначе пирамидка не получится и придется многое переделывать… А теперь представим гору колечек и полное отсутствие оснований со столбиками. Или их слишком мало. Что вы сможете построить в этой ситуации? В лучшем случае соберете ровно столько пирамидок, сколько имеете оснований со столбиками. Остальные колечки, скорее всего, так и останутся лежать кучей, которая всем только мешает. Улавливаете логику? Вы еще ребенком совершали свои первые действия по управлению товарными запасами запасных частей и комплектующих при производстве пирамидок!
Ознакомительная версия.
