Департамент планирования и координации эксплуатации (ДПиКЭ) играет ключевую роль в обеспечении стабильной и безопасной работы АЭС. Он обеспечивает координацию всех сквозных производственных процессов станции и поэтому является своеобразным метапроцессом, регулирующим работу сложного организма.
Основные задачи департамента:
– планирование и координация работ на АЭС в период эксплуатации;
– формирование графиков ремонтов и руководство работами в период ППР;
– обеспечение программной поддержки (планирование ремонтов, подготовка документов для ремонтных бригад).
В цеховой структуре отсутствие данного подразделения является естественным следствием автономии цехов и их роли как опорных звеньев производства. Планирование и координацию осуществляют различные подразделения; эта весьма квалифицированная и сложная работа не централизована и не персонифицирована, а значит и ответственность за ее результаты размыта, не конкретизирована.
Департамент инженерного обеспечения эксплуатации и департамент безопасности производства управляют производственными процессами, в основном, нейтральными к специфике структуры управления – цеховой или бесцеховой. Тем не менее, принципиальные различия двух структур накладывают свой отпечаток на деятельность указанных департаментов. В бесцеховой структуре они подчиняются общей логике процессного управления и являются равноправными составляющими скоординированной деятельности атомной станции.
Как правило, в бесцеховой структуре предусматривается проектный отдел, подчиненный непосредственно директору. В штате отдела – несколько опытных, креативных инженеров, возглавляющих временные рабочие группы по выполнению проектов в масштабах всего производства. Это могут быть проекты по повышению производительности труда, новым методикам обеспечения работоспособности оборудования, повышению уровня безопасности труда.
Иначе говоря, проектный отдел нацелен на решение задач по обеспечению постоянного роста эффективности производства, его конкурентоспособности.
Процессный характер управления, нацеленность всех подразделений на конечный результат, отсутствие «местечковых интересов», характерных для цеховой структуры, делает проектную работу на предприятии вполне осознанной, приоритетной, не «для галочки».
3. Применение разнообразных форм аутсорсинга
Аутсорсинг, то есть передача ряда функций, необходимых для осуществления деятельности предприятия внешнему подрядчику, является одним из важнейших инструментов в постоянной борьбе за повышение эффективности, конкурентоспособности производства в постоянно меняющихся рыночных условиях.
Топ-менеджмент успешно развивающихся предприятий тщательно анализирует условия и обстоятельства, при которых передача отдельных функций на аутсорсинг является не только экономически эффективной, но и повышает уровень управляемости, а также технологической безопасности производства. При этом могут выдвигаться и реализовываться совершенно необычные идеи, приводящие к серьезной трансформации привычных, «классических» образцов организационной структуры предприятия. Такой подход к организации управления характерен для лучших предприятий мирового уровня – они создают ориентиры организационной эффективности для всего современного бизнеса.
Поскольку материал данного исследования ориентирован на атомную энергетику, я привожу обобщенную иллюстрацию применения различных форм аутсорсинга в этой отрасли из зарубежной практики.
Выработка электроэнергии на атомных станциях является одним из способов энергетического обеспечения конкретной страны. Поэтому существует организационная форма управления энергетическим хозяйством, когда атомные станции объединены в один энергетический кластер, а другие виды электростанций – в другие кластеры.
Атомный энергетический кластер обычно предстает в форме соответствующей компании – одной или многих, в зависимости от масштабов и степени централизации атомной энергетики в той или иной стране.
Существуют и более специфичные, интегральные варианты, когда кластер атомной энергетики выступает как одно из направлений производственной деятельности крупной диверсифицированной компании. В такой компании на самом верхнем уровне централизации сгруппирован ряд дивизионов, одним из которых является дивизион производства, включающий в себя атомные станции как одно из направлений деятельности.
• Другими дивизионами компании могут быть:
• дивизион стратегии развития;
• международной деятельности;
• инвестиций;
• финансов;
• продаж;
• закупок.
Каждый из указанных дивизионов имеет собственную структуру, отражающую специфику выполняемых функций.
Таким образом, на высшем эшелоне управления в такой компании сконцентрирована вся ее деятельность по обозначенным направлениям. Это значит, что все стратегические, международные, финансовые, инвестиционные, закупочные и продажные вопросы делегированы производственными предприятиями (из дивизиона производства) на высшую ступень корпоративного управления. Соответственно, производственные структуры (АЭС и предприятия традиционной энергетики) лишены полномочий в данных вопросах.
Таков один из возможных вариантов первого уровня внутрикорпоративного аутсорсинга.
Производственный дивизион включает в себя производственные предприятия ядерной (АЭС) и традиционной энергетики, а также ряд структурных подразделений, выполняющих обеспечивающие и управленческие функции по отношению к производственным предприятиям. Это подразделения:
• аналитической поддержки;
• безопасности, включая функции инспекций;
• управления производством;
• управления активами;
• центрального инжиниринга;
• управления поставщиками.
На данной ступени корпоративного управления централизованы еще ряд функций, делегированных производственными предприятиями, что образует второй уровень внутрикорпоративного аутсорсинга для рассматриваемого вида высокодиверсифицированной компании.
При этом на уровне производственного дивизиона сохраняется часть функций, сосредоточенных на первом уровне (корпорации): это вопросы финансово-экономического блока, материально-технического обеспечения и закупок (управление производством, активами, поставщиками). Сохранение за производственным дивизионом части этих функций позволяет избежать монополизма менеджмента высшего уровня в принятии решений по наиболее сложным вопросам, находить компромиссные и взвешенные решения.
