Игорь Немировский - Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли

Ознакомительная версия.

• ПРАВИЛО 3: все стратегически важные цели должны иметь четко обозначенные результаты и время их достижения в виде формулы «Получить такие-то результаты к такому-то сроку». Описанные цели должны иметь критерий, который подскажет команде, что результат достигнут.

• ПРАВИЛО 4: если вы видите, что перед сотрудником стоит несколько задач одновременно, – вмешайтесь и помогите расставить задачи в порядке приоритета. Сотрудник должен четко понимать сроки выполнения задач, их последовательность, критерии оценки конечного результата.

Критический фактор успеха результативного управления – умение выделить одну-две приоритетные задачи, продумать их осуществление до мельчайших подробностей и реализовать. Приведем пример. В одной сети отелей руководитель определил, что удержание 97 % клиентов является главным приоритетом – стратегически важной целью.

Владельцы сети отелей установили для себя стратегически важную цель: повторное возвращение 97 % посетителей. Как они ее достигли? Применив такие опережающие показатели, как качество обслуживания посетителей: «Если вы посетили нас хоть один раз, мы хотим, чтобы вы вернулись!» Такова была идея владельцев сети, и они блестяще воплотили ее в жизнь. Отель решил достичь поставленной цели, используя опережающие показатели применительно к индивидуальному обслуживанию. В чем же состояли нововведения?

У каждого члена команды была своя роль в достижении этой цели.

Во-первых, все члены команды должны были отслеживать и тщательно фиксировать в общей автоматизированной базе данных предпочтения и пожелания каждого гостя вплоть до мельчайших деталей, чтобы каждый раз, когда он будет останавливаться в любом из отелей сети, ему были обеспечены такие же условия и услуги. Горничные, например, тщательно записывали в блокнот (а потом это переносилось на компьютеры в базу данных сети отелей) все личные предпочтения каждого гостя, для того чтобы предоставлять ему такие же услуги во время каждого его пребывания в любом отеле сети, в каждом регионе. Они привели такой пример: один постоялец попросил горничную не выбрасывать недокуренную сигару, поскольку он еще вернется в номер. По возвращении гость обнаружил в пепельнице новую сигару той же марки. Ему пришелся по душе такой жест со стороны персонала, но что удивило его до глубины души, так это сигара той же марки в другом отеле этой сети, в котором он остановился через несколько месяцев! Как признался сам клиент: «Теперь мне придется вернуться к ним еще раз, чтобы проверить, будет ли меня ждать сигара. Они меня зацепили!» Поэтому теперь, помимо обычного перечня неотложных обязанностей горничные получили несколько новых: отмечать пожелания постояльцев, вносить их в компьютер и воплощать в жизнь. Разумеется, горничные не стали бы выполнять свои новые обязанности, если бы не знали наверняка, что это очень важно для отеля, это стратегически важная цель.

Во-вторых, компания основательно поработала над первым впечатлением, ведь согласно исследованиям впечатления постояльцев от гостиницы в огромной мере зависят от первых 10 минут пребывания в ней. Поэтому персонал всегда составлял списки гостей с указанием времени их прибытия. Каждого новоприбывшего гостя у двери встречал сотрудник отеля, незамедлительно его регистрировал и провожал в уже подготовленный номер. Обратите внимание: все это делал один и тот же человек.

Кроме того, любой из сотрудников отеля (будь то бухгалтер или уборщица), встретив постояльца, должен был остановиться на секунду, чтобы спросить, как ему понравилась гостиница или уточнить, не нужна ли ему какая-либо помощь.

Итогом таких изменений было достижение компанией поставленной амбициозной цели. Многие клиенты возвращались в их отели, чтобы еще раз убедиться, что здесь им предоставят отличный сервис.

Базовый элемент 2: «Установить приоритеты: ваш ежедневник – это ваши результаты» потребует от вас отказаться от попыток объять необъятное и сосредоточиться на меньшем, для того чтобы ваша команда добивалась больших результатов. Используя базовый элемент 2, вы отбираете одну исключительно важную цель (в крайнем случае две), вместо того чтобы пытаться охватить все сразу. А если в настоящее время вы пытаетесь работать над пятью, десятью или более целей, вам нужно сфокусироваться и расставить приоритеты в пользу стратегически важных целей, проектов, которые обеспечат рост бизнеса. Речь не идет о том, что эти одна-две глобальные цели не могут быть разбиты на 120 подзадач. Когда вы сужаете фокус команды до одной или двух стратегически важных целей, то гораздо проще проводить грань между приоритетами – стратегически важными целями и ежедневными делами. Без сфокусированности вам не видать желаемых результатов. Это основа результативного управления. Вся работа руководителя должна строиться вокруг выполнения приоритетных задач. Итак, мы уже пришли к пониманию, что высокоэффективная работа команды и отдельного сотрудника начинается с выбора одной, максимум двух ПРИОРИТЕТОВ – это ваши стратегически важные цели. Поэтому ФОКУС на этих важнейших целях – основной принцип в системе результативного управления. Вам нужно выделить один-два ясных и понятных каждому приоритета на уровне компании. Приоритетные цели компании прокаскадировать до уровня подразделений, а потом и до каждого сотрудника. Продумать их до мельчайших подробностей и заставить людей идти к ним, не отклоняясь в сторону. Как руководитель не забывайте определить приоритеты и лично для себя. Ответьте на следующие вопросы: «Что необходимо сделать? Что такое я должен сделать, чего никто другой, кроме меня, не сможет сделать? Что принесет максимальную отдачу?» Лично занимайтесь только теми делами, которые отвечают перечисленным критериям. Мы убеждены, что важнейшим условием успеха руководителя в бизнесе является его способность энергично взяться за решение какой-либо одной конкретной задачи или проблемы и максимально быстро решить ее. Остановите свой выбор на нескольких, ясно сформулированных и реалистичных целях, достижение которых существенно повлияет на общие результаты бизнеса. Затем детально продумайте их реализацию.

В одной из розничных сетей магазинов новый генеральный директор стремился к результативному выполнению поставленных собственниками целей. Эти цели были связаны с ростом рентабельности вложенных денег в бизнес. Чтобы не распылять внимание коллектива на одновременное решение большого количества задач, повышение эффективности работы уже имеющихся магазинов было объявлено приоритетной целью. Далее он сфокусировал внимание своих сотрудников на решении двух основных задач – повышении валовой прибыли и повышении сравнительного объема продаж (LFL-продажи) каждого магазина. С этой целью он провел ряд встреч с сотрудниками: своими непосредственными подчиненными, ведущими мерчандайзерами и директорами магазинов, руководителями подразделений, обсудил с ними ситуацию в бизнесе, причины падения продаж и способы решения этой проблемы. В результате всем сотрудникам были установлены четкие цели и приоритеты, а также дано понимание, как достичь этих целей.

Ознакомительная версия.