Ознакомительная версия.
Как же насчет стандартов исполнения? Тут главную скрипку играют приверженность сотрудников вкупе со справедливой оценкой результатов их работы. Если вы не допускаете искажений в оценке (что наблюдается в реальной жизни частенько), есть все основания надеяться на сохранение высокого уровня стандартов исполнения и дисциплины.
Когда руководитель дает оценку своим сотрудникам, ему нужно указать на два аспекта их поведения и исполнения: что человек делает хорошо, и что он может сделать еще лучше. Все должно быть очень просто и понятно, без излишних премудростей. При этом удобно иметь некоторую классификацию, разложить людей по полочкам в зависимости от того, насколько поведение и исполнение сотрудников соотносится с установленным стандартом. И тогда часть людей попадут в разряд новичков, исполнение и поведение которых ниже стандартного: для них потребуется программа адаптации к организационной среде и ее культуре, а также профессиональное развитие. Те, кто своей неукротимой энергией будут напоминать вам бушующий вулкан, потребуют вашей помощи в структуризации работы для направления их усилий в результативное русло. В категорию золотого фонда войдут лучшие во главе с руководителем компании. Они являются примером, блестящими игроками и играющими тренерами, центром притяжения сотрудников первых двух категорий. Их нужно максимально эффективно использовать и вознаграждать (материально и морально) за полученные результаты.
2.5. Система результативного лидерства: описание строительных элементов
Прагматик
Рассмотрим последовательно, начиная с верхних уровней, строительные блоки пирамиды результативного лидерства, их суть и предназначение в системе. Однако сделаем одно предварительное замечание. В зависимости от особенностей компании, продукта, целевого сегмента рынка и прочих факторов рыночной деятельности, конкретное содержание каждого фактора будет насыщаться своим особенным, специфическим содержанием.
Поскольку сейчас мы будем говорить без привязки к конкретному бизнесу, то основное содержание факторов результативности будем рассматривать в самом общем смысле, сосредоточив свое внимание на понимании общих подходов. А приводимые по ходу изложения примеры будут способствовать понимаю деталей.
Итак, факторами, которые обеспечивают получение желаемого результата, являются:
• ожидаемое потребительское качество продукта (товара или услуги), выпускаемого компанией, и
• ориентация сотрудников компании на потребителя.
Они расположены на самом верхнем уровне пирамиды и напрямую обеспечивают конечный финансовый результат деятельности всей компании.
Что в первую очередь ценит потребитель продукции? Чтобы она соответствовала его ожиданиям, а еще лучше – в чем-то превосходила. Именно поэтому общими требованиями деятельности для компании, претендующей на рыночный успех, являются следующие:
• Делать то, что требуется потребителю.
• Делать то, что требуется потребителю, в обусловленное время.
• Делать то, что требуется потребителю, в обусловленное время и в пределах оговоренных затрат.
Рассмотрим пример компании, работающей на рынке оказания туристических услуг. Вам требуется билет первого класса в город N на завтра. Вы звоните в компанию и просите доставить билет в ваш офис по указанному адресу. Получив от сотрудницы туристического агентства заверения о принятом заказе, вы спокойно продолжаете готовиться в командировку. Но завтра выясняется, что заказанного билета нет. И поскольку все встречи в городе N уже согласованы, и перенести командировку нельзя, вам ничего другого не остается, как сесть в машину и добираться до пункта назначения таким способом. Что вы и делаете, оставив задание своему секретарю разобраться с ситуацией с турагентством. Велико будет ваше возмущение, когда секретарь перезвонит вам на следующий день и сообщит, что в офисе находится курьер агентства, в руках которого билет второго класса на текущий день. Логично предположить, что в дальнейшем вы откажетесь от всяческого общения с этим туристическим агентством.
Питер Друкер замечает, что 80 % успеха зависит от способности оказаться в нужное время в нужном месте и быть готовым сделать то, что требуется.
Что же потребитель ожидает во вторую очередь? Удовольствия от процесса приобретения, обходительного обращения, словом всего того, что подчеркивает ориентацию сотрудников компании, с которыми ему приходится вступать в контакт, на себя, то есть на потребителя. Рассмотрим предыдущий пример, но в условиях, когда ожидаемое качество работ турагентства вас удовлетворило: вы получили нужный билет, в нужное время. Однако, вместо предупредительного диалога с диспетчером агентства вы в процессе обсуждения деталей заказа натыкаетесь на грубость и нетерпимость. «Ну хотя бы билет привезли, и то хорошо», – думаете вы с раздражением, и отдаете распоряжение секретарю подыскать другое, более лояльное к клиенту агентство. Отсюда вывод: только та компания, в которой сотрудники
• ставят успех клиента высшим приоритетом своих действий,
• мыслят категориями и потребностями клиента и
• демонстрируют соответствующее отношение и стиль поведения,
может рассчитывать на устойчивый рыночный успех и высокую конкурентоспособность. Как мы уже отмечали выше, конкретизация требования «ставить успех клиента высшим приоритетом своих действий» зависит от особенностей ведения и модели бизнеса. Например, для салона красоты – это означает осчастливить клиента, сделав его красивее, чем он входил в салон. Для супермаркета – обеспечить привычное и удобное для клиента расположение полного ассортимента продукции и ненавязчивое вежливо-радостное обслуживание....
Обогатим себя
Прервите чтение на несколько минут и сформулируйте, что означает для вашей компании
• ожидаемое потребителями качество продукта (товара или услуги), и
• ориентация сотрудников компании на потребителя.
Итак, теперь мы представляем, какие факторы обеспечивают желаемый финансовый результат. Задача следующего этапа – определить побудительные факторы влияния. Таковыми являются следующие два фактора:
• Уровень удовлетворенности сотрудников своей работой,
• Уровень стандартов исполнения, принятых в компании.
Рассмотрим, что в основном определяет высокий уровень удовлетворенности работой. Как это ни покажется странным на первый взгляд, само содержание и характер работы является главнейшим параметром, формирующим удовлетворенность сотрудников. Об этом феномене мы поговорим подробнее в последующих главах, а сейчас отметим, что для большинства людей работа приносит удовлетворение в том случае, когда она имеет смысл и четко сформулированные цели. И тогда достижения цели дает нам ощущение сопричастности к результатам деятельности всей компании, а это не может не приносить глубокого удовлетворения. Широко известно мнемоническое правило четко сформулированной цели. Она должна быть разумной, от английской аббревиатуры SMART. Разумность цели означает следующее: она должна быть конкретной (specific), измеримой (measurable), достижимой (achievable), актуальной (realistic) и своевременной (timed).
Ознакомительная версия.
