Конечно, можно и всю зарплату сделать окладом, но это означает принять решение о полном отсутствии мотивации со всеми негативными последствиями такого решения для вашего бизнеса.
Необходимо принять во внимание, что оклад не должен быть ниже минимального размера оплаты труда (МРОТ), установленного в вашем регионе. Как правило, на эту величину или несколько выше (чтобы часто не индексировать) и ориентируются – в штатном расписании указывают оклад, равный или больше МРОТ. Остальная часть будет выплачиваться в виде ежемесячной премии по итогам работы фирмы на основании соответствующих приказов и утвержденного Положения об оплате труда.
Для нерядовых должностей оклады в штатном расписании можно сделать выше – на усмотрение собственника или директора фирмы.
Такая система позволяет иметь рычаги влияния на сотрудников и применяется не только в малом бизнесе, но и на предприятиях – «гигантах отрасли » с десятками тысяч человек, сотрудники которых при нормальной работе де-факто стабильно получают «оклад», который в бухгалтерских документах состоит, тем не менее, из окладной и премиальной частей. 5. Штатное расписание готово, можно утвердить Положение об оплате труда и перейти к разработке системы мотивации. Необходимо решить, какие категории сотрудников будут иметь фиксированную заработную плату (не путать с «окладом»). Как правило, это все работники, за исключением коммерческой службы.
Для примера возьмем должность бухгалтера в Москве с заработной платой 35 тыс. руб.
В бухгалтерском учете:
Расчет по системе мотивации:
Бухгалтер не может делать больше, чем нужно, – он должен делать все, что необходимо, и не меньше. Поэтому при добросовестной работе он будет получать ежемесячно 35 тыс. руб. В случае, если в фирме применяется система штрафов (например, за несвоевременное оформление документов), то у директора есть возможность уменьшать размер премии на величину штрафа.
Поэтому в случае с бухгалтером применяется система т. н. негативной (отрицательной) мотивации – сотрудник не должен совершать грубых ошибок или нарушать сроки выполнения работ, чтобы получать полную заработную плату.
Сотрудников коммерческой службы необходимо мотивировать положительно, то есть к фиксированной части добавлять премиальную, которая непосредственно зависит от результатов их работы. Лучше всего устанавливать процент от объема продаж, бонусы за новых клиентов и т. п.
В качестве примера рассмотрим расчет размера заработной платы менеджера по продажам. Система мотивации для него: фиксированная часть 20 тыс. руб. плюс 1 % от поступивших денег его покупателей.
Расчет по системе мотивации:
В бухгалтерском учете:
Система мотивации – внутренний документ, условия для каждого работника отражаются в описании рабочего места (ОРМ).
Основные правила системы мотивации:
1. Расчет заработной платы должен быть понятным и легко осуществляемым самим работником.
2. Факторы для расчетов премиальной части (КПЭ – ключевые показатели эффективности) должны быть подконтрольны сотруднику, то есть они должны находиться в сфере его полного влияния, быть выполнимыми, не зависеть от действий других сотрудников.
3. Система мотивации должна быть актуальной, пересматривать ее необходимо не реже одного раза в год: фиксированную заработную плату нужно индексировать в соответствии с рыночной ситуацией. В коммерческой службе оценивать адекватность размера премии «за оборот». На начальном этапе целесообразно процент делать высоким для максимальной мотивации и «раскрутки» продаж, если же через год заработная плата менеджера начинает превышать рыночную в 1,5 раза, то коэффициент целесообразно уменьшить.
На практике встречаются фирмы, в которых систему мотивации пытаются увязывать с понятием «прибыль». Даже у рядовых сотрудников бывают условия оплаты «оклад плюс премия от полученной прибыли». По нашему мнению, такую систему можно применять разве что к директору. Потому что прибыль зависит от величины затрат, полностью влиять на которые не может ни один сотрудник. Следовательно, такие условия уже некорректны. Не говоря о том, что в российском малом бизнесе «прибыль » понятие не только виртуальное, но и регулируемое.
Кадровая политика
Кадровая политика – это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации.
Известно, что не только размер дохода влияет на мотивацию работника. Важное значение имеют так называемые неденежные факторы.
Основные неденежные факторы мотивации:
1. Удобный график работы.
2. Близость к дому.
3. Транспортная доступность.
4. Благоприятный микроклимат в коллективе.
5. Престижность фирмы (громкое имя).
6. Возможность обучения и карьерного роста.
7. Возможность реализации новых проектов.
8. Стабильность, своевременная выплата заработной платы.
9. Прозрачная система мотивации.
10. Организационный порядок – отсутствие неразберихи, четкая постановка задач, разделение обязанностей, отсутствие конфликтов на почве размытых границ ответственности.
Неденежные факторы мотивации индивидуальны для каждого работника – то, что имеет значение для одного, не является значимым для другого.
Однако все эти факторы позволяют немного уменьшать размер заработной платы, тем самым сокращая затраты фирмы. За год может получиться довольно значительная сумма, поэтому мотивацией нужно управлять – «держать руку на пульсе», контролируя ситуацию.
Затраты на оплату труда – самая быстрорастущая расходная часть бюджета в небольших фирмах: там довольно легко согласовывают повышения зарплат и новые штатные единицы.
Для компенсации дополнительных расходов необходимо изучать возможность уменьшения текущих. Например, уволился начальник отдела. На его место можно принять:
а) со стороны с таким же опытом. Размер оплаты останется прежним или даже придется увеличить;
б) дать шанс сотруднику отдела, для начала в качестве и. о. Размер заработной платы можно смело уменьшить, при этом он все равно будет выше, чем у него на прежней должности;
в) принять человека со стороны, не имеющего опыта руководителя, но готового к такой работе. Заработную плату можно уменьшить.
Конечно, каждая такая ситуация индивидуальна и зависит от личных качеств претендентов и текущих задач фирмы. Но в большинстве случаев лучшим является второй вариант – вы не только сэкономите деньги и время (адаптация человека со стороны может оказаться довольно продолжительной), но и приобретете нечто ценное – потенциал.
Сотрудник, получивший повышение, будет изо всех сил стараться оправдать доверие и закрепиться в новой должности. У него будет несколько факторов мотивации: власть (возможность управлять другими), карьерный рост (запись в трудовой книжке), некоторое увеличение заработной платы.
