Ознакомительная версия.
Но потом начались проблемы. Производственный отдел не ожидал столь внезапно возросших объемов. У них не хватало мощностей даже после введения значительного сверхурочного времени. Обещанные продавцами даты поставки начали увеличиваться. Поставщики были ввергнуты в хаос поступлением существенно возросших объемов заказов, которые требовалось было выполнить немедленно.
У компании была автоматизированная система прогнозирования. Реагируя на очевидную огромную волну спроса, система прогнозирования предсказала сказочное будущее. Высшие руководители решили купить новый завод, чтобы справиться с этим новым бизнесом.
Но что же случилось с продажами в следующем месяце? Конечно, они резко упали. Титанические усилия продавцов истощили этот рынок. Потребители поторопились заключить сделки, которые при нормальном ходе дел они заключили бы в течение нескольких ближайших недель. Портфель заказов был исчерпан. Многие продавцы, работавшие по системе нормативов, подумали, что неожиданный «навал» на покупателей иногда может сработать. Но теперь это оказалось неэффективным.
Производственники вдруг обнаружили, что у них избыточные мощности. Поставщики, настроившиеся на рост производства, должны были внезапно остановиться: избыточные запасы и незавершенное производство взлетели до небес.
Да, продавцы совершили насилие над системой в последний месяц финансового года, но какой ценой? Вспомним утверждение из главы 8:
«Показатели любого компонента и подпроцесса следует оценивать в терминах его вклада в цель всей системы, а не в терминах его локального производства, или их дохода, или каких-либо других соревновательных мерах».
Деминг рассказывает о похожем случае на складе в Миннеаполисе, возникшем в связи с новой схемой стимулирования продаж. За достижение цели была назначена огромная награда, настолько большая, что продавцы, приближаясь к концу требуемого периода времени, склоняли потребителей к тому, чтобы они покупали те вещи, которые им не нужны, говоря, что всегда смогут вернуть их. И те покупали. Результат? Продажи росли, платежи росли, возвраты росли, доходы падали. На это ушла масса денег, когда были приняты во внимание время и документооборот, связанный с оформлением возвратов. На этом конкретном складе затраты составили порядка 20 долл. на одну операцию возврата.
Деминг ясно выражает мнение о том, что инициация платежей с возвратами в короткой временной перспективе выглядит хорошо, но это безусловно плохо с более широкой точки зрения. Продавец, работа которого – просто продавать так много, как он только может (а это и есть его работа в большинстве компаний), продаст потребителю более дорогую машину, чем тому требуется. Конечно, эффективная практика продаж заключается в том, чтобы точно оценить фактические потребности покупателей, поскольку они сами часто не знают этого. Но если покупателю задним числом становится ясно, что он не использует функциональные возможности и производительность, за которые заплатил лишние деньги, вернется ли он за новой покупкой и порекомендует ли эту компанию своим коллегам? Вряд ли. Или, для того чтобы завершить продажу, продавец может предложить произвести поставку немедленно, таким образом принуждая других потребителей ждать дольше. Но понятно, что поставка выходит за пределы ответственности отдела продаж. Что же при этом выигрывается или проигрывается? Аналогично в страховании продавец, получая комиссионные и премию, может попробовать продать своему покупателю более дорогой страховой полис, чем тому требуется. Покупатель теряет, компания тоже теряет (исключая краткосрочную перспективу) – и только продавец, вероятно, остается в выигрыше.
Следующая история относится к теме поощрительных схем оплаты труда и произвольных целей. В одной компании началась работа по внедрению программы статистического управления процессами (Statistical Process Control, SPC) и в то же время устанавливалась поощрительная система оплаты. Примерно десять минут затрачивалось на измерение данных, проведение простых вычислений и нанесение точек на контрольную карту. Поощрение вводилось за то, чтобы проводить эту операцию не за десять, а за пять минут:
«Схема поощрения сделала бесполезной саму попытку ведения статистического управления».
Поощрительные выплаты, оплата по результатам труда включены в представленный ниже список порочной практики. Здесь может быть широкий разброс, но «в любом случае эффективность всецело определяется самой системой», – вспомним эксперимент с красными бусинами. Хотя, как вы могли видеть, не так уж невозможно «принудить» систему, но мы снова спрашиваем: какой ценой? Во всяком случае:
«Люди могут принудить систему, но вопрос в том, зачем им это надо?»
Это задача менеджмента – разрабатывать и совершенствовать систему так, чтобы она могла давать то, чего от нее хотят.
Попутно Деминг отмечает, что если бы в управлении по целям или управлении по результатам заключался секрет успеха, то его четвертая «смертельная болезнь» («перескакивание менеджеров с места на место») была бы вовсе не болезнью, а состоянием здоровья.
В дополнение к рассказанной выше истории о стимулировании продаж Брайан Джойнер потчует нас множеством других примеров последствий, обусловленных стилем менеджмента (назовем такой стиль «управление на основе контроля»), который критикуется в пункте 11. Я цитирую здесь его совместную с Питером Шолтесом работу «Всеобщее лидерство на основе качества против управления путем контроля» (Total Quality Leadership vs Management by Control):
«Существует, однако, оборотная сторона управления на основе контроля. Рассмотрим следующие примеры:
• Одна электронная фирма, как правило, отгружала 30 % своей продукции в последний день каждого месяца. Почему? Чтобы обеспечить месячный план по отгрузкам. Как? – Используя ускоренную доставку деталей со всех уголков страны, перемещая частично собранные приборы вперед по сборочной линии и время от времени пренебрегая стандартами качества.
• Другая фирма иногда отгружает недособранные приборы. А представители отдела послепродажного обслуживания затем путешествуют по всей стране, устанавливая отсутствующие детали. И снова месячный план по отгрузкам выполняется. Доходы, по крайней мере на бумаге, у фирмы есть.
• Одна химическая фирма сообщает, что она не может эффективно функционировать при предписанном ей уровне запасов, поэтому использует более высокий уровень запасов во все дни, кроме 30 июня и 31 декабря, когда проводятся инвентаризация и учет запасов. К этим дням запасы снижаются до предписанного уровня и как результат, по всей видимости, теряется двухдневное производство.
Ознакомительная версия.
