Наталья Ермасова - Риск-менеджмент организации

Ознакомительная версия.

Создание службы риск-менеджмента желательно проводить в таком составе: информационно-аналитический отдел, включающий в себя подотдел оценки риска, подотдел перспективного развития; отдел планирования и управления рисками с подотделами превентивных мероприятий, самострахования, страхования; отдел контроля и мониторинга с подотделами контроля и мониторинга интегрального и остаточного рисков организации.

Среди основных изменений, которые необходимо проводить в организации, можно отметить следующие:

1) создание механизмов внутреннего управления риском;

2) разработка сложных систем управления риском, включающих информационные потоки и линии отчетности, начиная от правления и заканчивая подразделениями предприятия;

3) слияние внутреннего аудита и риск-менеджмента;

4) попытка повысить осознание риска через корпоративную культуру;

5) попытка переориентировать отделы риск-менеджмента в направлении внутренних служб консалтинга;

6) возросшая представленность лиц, ответственных за управление риском, непосредственно в правлении: в некоторых компаниях появилась должность риск-директора;

7) попытка интегрировать процедуры оценки и контроля риска в корпоративные финансы, коммерческие стратегии и операции.

Увеличивается как давление, направленное на предотвращение потерь, так и давление, имеющее целью исправить существующую ситуацию – улучшить корпоративные показатели и повысить стоимость компании. Можно утверждать, что понятие «неопределенность» стало неотъемлемой частью мировоззрения старших руководителей во всем мире. Если эти утверждения кажутся абстрактными, возьмем в качестве примера управление риском репутации. Утрата репутации стала страхом, преследующим членов правления компаний.

Защита брэндов – сохранение доли на рынке и приверженности клиентов, а также обеспечение социально ответственного поведения – представляет сейчас значительный интерес.

С этой точки зрения институционализация риск-менеджмента обусловлена не столько глобализацией, регулированием, стоимостью компании или новыми технологиями, ни даже темпами изменений (хотя все они, несомненно, важны), сколько сменой ответственности, ценностей и ожиданий менеджеров. Меняющиеся риск-установки и увеличенное давление в процессе принятия решений повышают потребность менеджеров в новых гарантиях относительно связанного с их решениями потенциала повышения или понижения. Таким образом, риск-менеджмент выступает в качестве развивающейся системы гарантий и контроля и способен привести компании к благоприятным бизнес-исходам. Институционализация риск-менеджмента фактически является ответом на последние тенденции.

Риск-менеджмент на современном этапе развития организаций представляет собой деятельность в рамках организации в целом. Осознание этого является очень важным фактором для построения корректной системы риск-менеджмента: риск-менеджмент должен восприниматься не только как деятельность, по управлению рисками, но и как активное управление операциями и организацией, его продуцирующими. Задача генерации параметров, внутрифирменной архитектуры субъекта инвестиционной деятельности также является задачей риск-менеджмента.

С этой точки зрения решение риск-менеджмента может быть только гарантированным результатом, т.е. будет не одно конкретное решение, а целая совокупность альтернатив, сжатая до некоего подмножества по принципу Паретто. Иначе говоря, результатом принятого решения будет генерирование некоего подмножества эффективных стратегий, так как невозможно получить окончательный критерий отбора одного оптимального решения, но можно выбрать группу наиболее перспективных решений, отделив тем самым неконкурентоспособные решения. А вот задача конкретного выбора пути развития из предложенных решений – это уже задача стратегического менеджмента, т.е. риск-менеджмент представляет стратегическому менеджменту на рассмотрение некое множество конкурентоспособных программ действия, представленное совокупностью решений с наибольшей областью пересечений нечеткой цели, выраженной нечетким множеством, и предложенного решения.

Таблица 1. Ставка рефинансирования Центрального Банка России в период с 1 января 1992 года по апрель 2007 годаОкончание табл. 1Таблица 2. Инвестиции в основной капитал в отрасли, производящие товары и оказывающие рыночные и нерыночные услуги[44](в фактически действовавших ценах; миллионов рублей; до 1998 г. – млрд руб.)Продолжение табл. 2Окончание табл. 2Таблица 3. Индексы физического объема инвестиций в основной капитал (в сопоставимых ценах; в процентах к предыдущему году)Таблица 4. Объем инвестиций, поступивших от иностранных инвесторов, по видамОкончание табл. 4Таблица 5. Инвестирование в основной капитал из собственных средствПродолжение табл. 5Продолжение табл. 5Продолжение табл. 5Продолжение табл. 5Продолжениsе табл. 5Окончание табл. 5Таблица 6. Исходные показатели иновационно-инвестиционного климата субъектов РФПродолжение табл. 6Продолжение табл. 6Продолжение табл. 6Продолжение табл. 6Окончание табл. 6Таблица 7. Относительные показатели инновационно-инвестиционного климата субъектов РФПродолжение табл. 7Продолжение табл. 7Продолжение табл. 7Продолжение табл. 7Окончание табл. 7

Ознакомительная версия.