Масааки Имаи - Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества

Ознакомительная версия.

Следующим этапом стала серия недельных семинаров по гемба кайдзен. На этих семинарах межфункциональные команды познакомились с основными инструментами кайдзен и начали совместно прорабатывать решения. В процесс были вовлечены работники со всех уровней организации. Участники первых семинаров были полны энтузиазма, однако Хатчинсон и представители команды руководства понимали: чтобы за семинарами последовали конкретные действия, нужно сделать гораздо больше. «Примерно через шесть месяцев мы поняли, что далеко не все команды возглавляют правильные люди, – рассказывает Хатчинсон. – Мы подкорректировали состав лидеров и высшего руководства, чтобы обеспечить более активную поддержку проекта».

Когда первый год был позади, в компании решили расширить инициативу, включив в проект оставшиеся заводы – три в Кении и один в Уганде. Кроме того, совместно с Kaizen Institute компания разработала модель PaTaMu – сокращение от «Pamoja Tuangamize Muda» (в переводе «Давайте вместе избавимся от потерь»).

Чтобы решить проблему простоев оборудования, команда разработала программу автономного технического обслуживания по образу и подобию всеобщего ухода за оборудованием (TPM) в Toyota. Этот подход предполагает, что операторы обслуживают оборудование самостоятельно, не тратя время на ожидание ремонтников. Unga сделала первые шаги на этом пути – рабочие привели оборудование в порядок, навели чистоту и составили контрольный листок по чистке и смазке. Кроме того, в компании стали строго следить за соблюдением стандартов. «Теперь мы беспощадны, – говорит Хатчинсон. – Если машина не поддерживается в надлежащем состоянии, мы требуем привести ее в порядок».

В результате простои резко сократились, а мощности выросли. «Мощности одного из заводов увеличились почти вдвое, – рассказывает Хатчинсон, – а ведь мы не потратили ни цента на покупку нового оборудования. Два года назад я не сомневался, что такой результат требует огромных капитальных затрат».

Другие команды взялись за решение проблем, связанных с запасами и потоком. Заводы привыкли рассчитывать на страховой запас, который компенсировал частые поломки оборудования и позволял выполнить специальные заказы. «Мы внедрили систему канбан для обмена информацией между производством и складом готовой продукции», – говорит Хатчинсон. Эта система наглядно показывает уровень запасов на заводе, снижая потребность в крупных резервах. Кроме того, на заводах резко снизились запасы упаковочных материалов и запасных частей.

На очереди – работа с партнерами по цепочке поставок. «Мы до сих пор не наладили обратную связь с поставщиками и дистрибьюторами готовой продукции, – говорит Хатчинсон. – Работа в этом направлении только начинается, поскольку первым делом мы хотели внедрить и стабилизировать внутренние процессы и процедуры».

Самым наглядным результатом преобразований в Unga стало развертывание программы 5S – она началась в заводских цехах и постепенно охватила всю компанию вплоть до кабинетов руководства. «Чистота и порядок, организация рабочего пространства и тому подобное в Кении получили название Пять K, поскольку на суахили соответствующие слова начинаются с буквы K, – рассказывает Хатчинсон. – Мы развернули инициативу, которая делает каждого работника, в том числе меня, членом 5К-команды. В течение года команды соревнуются между собой, приводя в порядок и улучшая свои рабочие места».

Эта программа заставляет людей ощутить свою причастность к общему делу и помогает разрушить барьеры. «Это было весьма забавно, – улыбается Хатчинсон, – ведь такой подход заставляет высшее руководство заняться настоящим делом. Я тоже член одной из таких команд, но не ее лидер. Я делаю, что мне говорят: хожу на собрания вместе с остальными и привожу в порядок свой офис».

Шекхар Дешпанде, старший консультант Kaizen Institute, считает, что это решающий фактор. «Unga добилась успеха, потому что задействовала сразу три вектора, – говорит Дешпанде. – Инструменты кайдзен и бережливого производства, активное участие персонала и самое главное – вовлеченность высшего руководства, которой так часто недостает другим компаниям».

Сегодня инициатива снизу вышла на новый уровень. «Мы развернули программу, которая позволяет работникам выдвигать предложения по непрерывному совершенствованию, – рассказывает Хатчинсон, – и люди только начали предлагать, что можно сделать, занимаясь кайдзен. Раньше у нас не было ничего подобного, но как и всем, кто отправился в кайдзен-путешествие, нам предстоит еще очень долгий путь».

Кайдзен-путешествие стало для Unga реальностью. «Каждый год мы ищем новую идею, новую инициативу, проект, который поможет увлечь людей, – говорит Хатчинсон. – После того как вы получили первые результаты, начинается самая тяжелая работа. Но возможности никуда не делись – их по-прежнему полным-полно».

Неоднократно оказывалось, что рядовые сотрудники уже знают, как сделать компанию лучше. В этом случае высшее руководство должно обеспечить людей инструментами и поддержать их при реализации идей. Когда эти шаги осуществляются должным образом, они стимулируют инновации и крупные преобразования.

Такова была ситуация в Medlog, португальской компании, которая оказывает услуги по логистике и маркетингу в фармацевтической промышленности. Она была основана в 1975 году, когда группа владельцев аптек создала кооператив Cooprofar. Сегодня ему принадлежит более 1250 аптек.

Путешествие Medlog в кайдзен началось, когда руководители компании поняли, что им нужен структурированный процесс для внедрения предложений по усовершенствованию, поступающих от сотрудников. Один сотрудник, к примеру, в свободное время придумал фартук с удобными карманами, который упрощал повседневную работу. У многих сотрудников были полезные идеи, но компании не хватало системы для их воплощения в жизнь.

«У людей были идеи и желание работать, но подход, который помог бы связать их предложения воедино, отсутствовал, – говорит Ракел Миранда, административный консультант. – При поддержке Kaizen Institute мы создали структурированный процесс, решающий эту задачу. Это повысило мотивацию людей и укрепило культуру компании. Люди горели желанием поделиться своими идеями и воплотить их в жизнь».

Чтобы создать кайдзен-ориентированную компанию, складским служащим – в первую очередь тем, кто работал в гемба, – пришлось взять на вооружение философию непрерывного совершенствования. Medlog, которой принадлежало пять складов, организовала первые кайдзен-семинары в муниципалитетах Гондомар и Гуарда на севере страны. Позднее к проекту подключился и персонал в других городах.

Ознакомительная версия.