Ознакомительная версия.
Предложение с адекватной целью
В первом варианте письма цели не было вовсе. Во втором варианте автор поставил слишком амбициозную цель – попытался пройти длинный путь за один шаг. Правильный подход – разбить путь к большой цели на короткие отрезки и для каждого отрезка поставить свою цель.
Вернемся к исходному варианту письма. Какой первый важный шаг (более мелкий, чем «получить заказ на исследование») можно предложить генеральному директору? Вспомним, что менеджер стремился наладить контакт с потенциальным клиентом. Вероятно, в этом ему могла бы помочь личная встреча. В ходе очной беседы можно более гибко выстроить коммуникацию и ярче показать выгоды возможного сотрудничества. Хорошая цель – получить согласие первого лица на встречу:
Уважаемая Нина Григорьевна!
Меня зовут Игорь Степанченко. Я отвечаю за работу с крупными клиентами в компании «Маркет-плюс», проводящей маркетинговые исследования.
От своих коллег я случайно узнал о том, что Вы планируете провести исследование потребительских предпочтений клиентов сети.
Наша компания специализируется на проведении подобных исследований. В период с 2010 по 2012 год мы успешно провели 32 исследования потребительских предпочтений. 5 из них прошли в компаниях вашего сектора: «Соседский», «Зеленая роща», «Весна», «Город», «Меридиан».
Я готов встретиться с Вами, чтобы поделиться нашим опытом и рассказать о наиболее интересных результатах наших исследований потребительских предпочтений в рознице. Небольшая часть этих результатов опубликована здесь: www.marketplusco.ru.
Если Вы заинтересованы в такой встрече, пожалуйста, сообщите удобное для Вас время.
С глубоким уважением,Игорь Степанченко
Автор сформулировал важную и в принципе достижимую цель. Разумеется, стопроцентной гарантии ее достижения нет, как и в любом другом случае взаимодействия с первым лицом. Адресат может по самым разным причинам не заинтересоваться встречей. Но размер шага – или, иначе говоря, масштаб реакции, предлагаемой адресату, – адекватен конкретной ситуации: согласие на встречу, в ходе которой генеральный директор сети сможет получить полезную для компании информацию.
Цель может оказаться и недостаточно амбициозной. Допустим, автор письма не решился предложить личную встречу, а попросил генерального директора только «посмотреть информацию о проведенных исследованиях на сайте компании». В этом случае реакция адресата будет слишком слабой. Сайт-то генеральный директор, может быть, и посмотрит, но совершенно не факт, что после этого предложит продолжить диалог. Это шаг вперед – но слишком робкий.
В этом примере описана ситуация, с которой часто сталкиваются продавцы и консультанты. Если вы работаете внутри организации, он может показаться вам далеким от ваших реалий. Поэтому в следующей главе мы рассмотрим еще один – «внутренний», производственный пример.
Ваша выжимка этой главы: ___________________
Предлагайте одобрить анализ, выводы, подход, план или конкретные действия
В компании, занимающейся производством продуктов питания из сельскохозяйственного сырья, существенно выросли сырьевые затраты. Начальник отдела закупок встревожена сложившейся ситуацией.
Начальник отдела закупок пишет о проблеме президенту компании.
Уважаемый Алексей Виленович!
Информирую Вас о существенном перерасходе сырья и повышении затрат на его закупку во втором полугодии текущего года.
Фактические затраты на сырье выросли относительно предыдущего полугодия на 82 %, хотя по плану был заложен рост лишь в 56 %. Перерасход бюджета составил 125 млн руб. (33 % превышения бюджета).
Причиной увеличения затрат является рост фактического расхода сырья на производстве (100 тыс. т сверх плана). Этот рост составил +82 % к показателю предыдущего полугодия, хотя в план мы закладывали рост лишь в размере +50 %.
С уважением,Александра Тельникова, начальник отдела закупок
Поставьте себя на место президента компании, читающего этот отчет. Вам только что доложили об очень серьезной проблеме. Но как ее решать? Рост затрат на сырье обусловлен значительным перерасходом на производстве – это понятно. Но откуда возник этот перерасход? Мы увеличили объем выпуска (перевыполнили производственный план полугодия)? У нас выросли непроизводственные потери сырья? А может быть, сырье воруют и продают на сторону вагонами?
Первые лица ожидают от сотрудников и контрагентов конструктивных предложений, а не только эскалации проблем или описания ситуации.
В данном примере президент ждет, что начальник отдела закупок более конкретно обозначит причины проблемы, а затем предложит способы ее решения. Но какое решение будет правильным? Что именно следует предложить первому лицу в данном случае?
Возможные решения и связанные с ними цели документов относятся к одному из четырех типов (или к нескольким типам сразу):
1. Получить согласие на анализ, исследование ситуации, проблемы или возможности, а затем согласие с выводами, следующими из анализа.
2. Получить согласие с концепцией, принципиальным подходом к решению.
3. Получить согласие с планом и бюджетом конкретных действий.
4. Получить согласие с конкретными действиями.
Запомните эту последовательность этапов:
Анализ → Выводы → Подход → План → Действия.
В конец цепочки можно добавить еще один простой, но едва ли не самый любимый первыми лицами пункт: «Результат».
Отчет, преследующий цель первого типа (получить согласие на анализ)
Если начальнику отдела закупок не ясны причины перерасхода сырья, в своем письме он должен предложить исследование, анализ причин проблемы:
<…>
рост составил +82 % к показателю предыдущего года, хотя в бюджет мы закладывали рост лишь в размере 50 %.
Причины перерасхода сырья в данный момент не ясны. Если Вы не возражаете, я запрошу необходимые данные в производственном департаменте и завтра до обеда представлю отчет о причинах проблемы.
<…>
Отчет, преследующий цель второго типа (получить согласие с выводами и концепцией)
Начальник отдела закупок сумела разобраться в ситуации. Она выяснила, что 83 % всей суммы перерасхода сырья, то есть 103,75 млн рублей, обусловлены несоблюдением условий хранения на складах, арендуемых компанией. Сырье (овощи и другая сельхозпродукция) почти сутки хранилось при температуре –20 °С, тогда как должно было храниться при +6 °С и выше. В итоге замороженное сырье пришлось утилизировать, а завод был вынужден спешно заказать новую партию, чтобы не останавливать производство и не срывать поставки. Владелец складов отказался выплачивать компенсацию, ссылаясь на форс-мажор: «экстремальные морозы в регионе и перебой в теплоснабжении на складах, возникший по вине плохой работы городских служб».
Ознакомительная версия.
