Ознакомительная версия.
Правило Парето[17]
Когда в 1906 г. малоизвестный итальянский экономист Вильфредо Парето вывел математическую формулу, описывающую пропорцию распределения обладателей богатства, он и не подозревал, что с ней он «войдет в историю». Согласно этой формуле, на 20% населения приходится 80% национального богатства. Далее произошло обобщение этого принципа, согласно которому 20% общего количества причин влекут за собой 80% всех последствий, например 20% покупателей приобретают 80% товара.
«В действительности соотношение 20/80 более чем условно. Даже справедливое в начале века, распределение национального богатства в 1950—1960 гг. было 28% на 72%, а в 1990—2000 гг. истинное соотношение было близко к 26% на 74%»[18]. В отношении клиентов это соотношение составляет 30/70.
Исследования, проведенные профессорами Harvard Business School Купером и Капланом, позволяют сформировать новое соотношение – 20/225[19]. Оно заключается в том, что многие фирмы:
1) достигают точки безубыточности за счет обслуживания примерно 70% своих потребителей;
2) еще 20% потребителей, обычно средних по размерам, приносят 225% прибыли;
3) остальные 10% самых крупных клиентов реально приносят фирмам 125% убытков.
В контексте перехвата это означает, что борьба за самого крупного клиента не всегда оправдана: часто выгоды от сотрудничества не оправдывают вложенных в клиента ресурсов компании.
Г. По способности к переключению. Еще одна полезная для целей перехвата сегментация клиентов позволяет оценить их по степени лояльности, которая является способностью, противоположной способности к переключению[20] (табл. 5).
Высокая способность к переключению зависит от нескольких факторов. Она может быть обусловлена, например, высоким уровнем неудовлетворенности текущим уровнем взаимоотношений со своим деловым партнером. Однако постоянная смена поставщиков со стороны клиентов может также являться и желанием пользоваться благами и бонусами, которые компании обычно дают своим новым клиентам.
Таблица 5. Классификация клиентов по способности к переключению.
Таблица 5 (продолжение).
Д. По закупочным стратегиям. Еще один вид сегментирования клиентов основывается на оценке их политики в отношении поставщиков. Классификация возможных типов политики приведена на рис. 7.[21]
Рис. 7. Матрица классификации клиентов по критериям «уровень способности по управлению поставками – тип закупочной стратегии».
Компании, ориентированные на выгоду. Данные компании осуществляют закупки у нескольких поставщиков (портфель поставщиков) и стараются получить выгоду за счет снижения шансов оказаться в зависимости от одного поставщика. Эти фирмы постоянно ищут и активно вовлекают новых поставщиков во взаимодействие. При принятии решений по закупкам ориентированные на выгоду компании во главу угла ставят качество.
Эти компании имеют тенденцию ориентироваться на развитие способностей в области закупок – командная работа, поощрение обмена информацией между сотрудниками. Много делается для согласования целей закупок с целями и задачами других организационных уровней и компании в целом.
В отношении подобных компаний решить задачу перехвата достаточно легко, так как они обычно не против того, чтобы начать работать, однако удержаться потом в качестве постоянного делового партнера может быть значительно сложнее, так как политика компании предполагает максимальное соответствие поставщика требованиям компании.
Компании, ориентированные на возможности. Закупочная стратегия данных фирм предполагает осуществление закупок у нескольких поставщиков – провозглашается необходимость независимости от поставщиков, активный поиск новых поставщиков и вовлечение их во взаимодействие. Принимая решения по закупкам, эти компании ориентируются не только на качество, но и на цену. Но по сравнению с другими компаниями их выборки качество в данном случае имеет самое низкое значение.
Закупки не имеют статуса экономически важной сферы в деятельности компании, и едва ли можно говорить о работе по развитию организационных способностей в области закупок. Такие фирмы не пытаются инвестировать во взаимодействие с поставщиками и в большей степени ориентированы на ситуационные выгоды.
В этом случае наиболее важным инструментом перехвата является цена, и перехватить клиента достаточно легко, однако так же легко клиент может потом уйти к другому поставщику, который предложит более низкую цену.
Компании, ориентированные на создание ценности. Закупочная стратегия данных компаний содержит элементы как кооперативного, так и конкурентного подхода – они, как правило, используют стратегию закупок у многих поставщиков, но тем не менее имеют тенденцию к уменьшению количества поставщиков с целью создания долгосрочных партнерств с оставшимися. Ключевой поставщик в таких фирмах несет ответственность за поставки значительного количества товаров. Активный поиск новых поставщиков на регулярной основе не производится. Более того, новые поставщики данных фирм поставляют только незначительные количества продукции и материалов.
Ориентированные на создание ценности фирмы при принятии закупочных решений руководствуются прежде всего ценой и качеством. Также, в сравнении с другими кластерами, эти компании характеризуются сильной ориентацией на сервис.
Начать работать с компаниями, ориентированными на создание ценности, достаточно сложно, и важнейшим рычагом перехвата является демонстрация наиболее высокого возможного уровня сервиса. В случае успешного перехвата и поддержания стандартов обслуживания на соответствующем ожиданиям клиентов уровне удержание осуществляется достаточно просто.
Компании, ориентированные на взаимоотношения. Это единственный кластер, фирмы в котором не придерживаются стратегии закупок у нескольких поставщиков. Данные фирмы стараются уменьшить количество поставщиков с целью создания долгосрочных партнерств с несколькими ключевыми поставщиками. Ключевой контрагент поставляет большинство требующихся продуктов и материалов. Компании не ведут активного поиска новых поставщиков. В сравнении с другими кластерами данные фирмы имеют наименьшие показатели в отношении таких факторов, как цена и качество.
Ознакомительная версия.
