Между тем я работал с утра до ночи, по шесть дней в неделю, создавая рекламные кампании для клиентов, которые наняли наше «новорожденное» агентство. Некоторые из этих кампаний вошли в историю рекламы.
На первых порах мы брались за выполнение всех заказов, которые только могли получить, — не имело значения, был то заказ на рекламу игрушечной черепашки, патентованной расчески или английского мотоцикла. Однако я никогда не упускал из виду пять выдающихся компаний, вошедших в мой первый список будущих клиентов, и вкладывал нашу скудную прибыль в создание такого рекламного агентства, которое, по моему мнению, должно было в конце концов привлечь их внимание.
Я всегда объяснял потенциальным клиентам, какого кардинального улучшения своей деятельности они могли бы добиться, если бы агентство Ogilvy, Benson & Mather взялось за выполнение заказов, которыми до сих пор занимались старые агентства. В каждом случае мы оставили бы новый след, и в каждом случае увеличился бы объем продаж. Однако, когда я это говорил, мне никогда не удавалось сохранять невозмутимый вид. Если за предыдущий двадцать один год объем продаж компании не увеличился в шесть раз, это означает, что темпы ее роста были гораздо ниже средних.
В 1945 году некоторым весьма заурядным агентствам удалось серьезно разбогатеть за счет портфеля заказов на рекламу от таких же посредственных клиентов. Все, что им необходимо было сделать, — это пристегнуть ремни и подняться на недосягаемые высоты на волне стремительно развивающейся экономики. Рекламному агентству не приходится прилагать очень много усилий, чтобы получить заказы на рекламу в то время, когда продажи резко растут сами по себе. Но, когда наступает период экономического спада, рекламные агентства, придерживающиеся устаревших подходов к созданию рекламы, оказываются в затруднительном положении, а новые энергичные организации начинают быстро развиваться.
Начинающему агентству труднее всего привлечь своих первых клиентов, поскольку у него еще нет «послужного списка», нет данных об успехах, нет репутации. На этом этапе полезно поразмышлять над тем, как можно с выгодой для себя использовать проведение предварительного сбора информации по некоторым аспектам деятельности потенциального клиента. Найдется совсем немного производителей, чье любопытство не будет возбуждено, когда вы предложите им демонстрацию результатов такого исследования.
Впервые я испытал этот метод при установлении контактов с Хеленой Рубинштейн, которая за предыдущие двадцать пять лет сменила семнадцать агентств. Рекламой продукции, выпускаемой компанией Хелены, занималось агентство, принадлежавшее ее младшему сыну, Хорасу Титусу. Исследования, проведенные нами по собственной инициативе, показали, что эта реклама не давала ожидаемых результатов.
Мадам Рубинштейн не проявила никакого интереса к результатам наших исследований, но, когда я показал ей некоторые образцы рекламы, Хелена оживилась. Особенно ее заинтересовали фотографии моей жены, снятые до и после посещения одного из салонов компании Rubinstein. «Мне кажется, раньше ваша жена выглядела лучше», — сказала мадам Рубинштейн.
К моему огромному удивлению, Хорас Титус посоветовал матери отказаться от работы с его агентством и передать заказ мне. Так она и поступила. Мы с Хорасом стали друзьями и оставались ими до самой его смерти восемь лет спустя.
В 1958 году компания Standard Oil Company of New Jersey предложила нам показать, какую рекламу создали бы мы, если бы они наняли нас. Через десять дней я представил им четырнадцать вариантов рекламной кампании — и получил заказ. После такой большой удачи лучшее оружие, которое необходимо использовать во время охоты за новыми клиентами, — это богатство фантазии и высокая работоспособность.
Мы израсходовали 30 тыс. долл. на презентацию специально разработанных рекламных материалов нашему потенциальному клиенту, производителю лекарственного препарата Bromo Seltzer. Наша реклама была основана на убедительно аргументированном тезисе о том, что головная боль в большинстве случаев носит психосоматический характер. Однако Лемойн Биллингс, который был тогда бренд-менеджером компании — производителя Bromo Seltzer, отдал предпочтение рекламе, представленной агентством Lennen & Newell.
Сейчас у нас нет ни времени, ни желания на свой страх и риск разрабатывать такие рекламные кампании до получения заказов. Вместо этого мы показываем потенциальным клиентам, что сделали для других производителей, объясняем нашу политику и знакомим их с руководителями отделений нашего агентства. Мы стараемся показать себя такими, каковы мы на самом деле, со всеми достоинствами и недостатками. Если клиенту не понравится то, что он увидит, мы и без него не пропадем.
Когда в авиакомпании KLM Royal Dutch Airlines было принято решение нанять другое агентство, ее руководство предложило Ogilvy, Benson & Mather и еще четырем рекламным агентствам представить свои предложения по созданию рекламной кампании. Предполагалось, что представители компании будут оценивать наши предложения в первую очередь. Я открыл встречу следующими словами: «Мы ничего не подготовили. Вместо этого мы предлагаем вам рассказать о своих проблемах. Потом вы можете посетить другие агентства из вашего списка. Все они подготовили проекты рекламной кампании. Если вам понравится предложение одного из этих агентств, выбор будет сделать нетрудно. Если нет — возвращайтесь и нанимайте нас. После этого мы начнем исследование, которое всегда предшествует разработке рекламной кампании в нашем агентстве».
Голландцы «проглотили» это предложение, и через пять дней, после ознакомления с проектами рекламных кампаний, разработанными другими агентствами, они вернулись нанять нас, к моему большому удовольствию.
Тем не менее нельзя применять один и тот же метод во всех случаях. Иногда целесообразно показать потенциальному клиенту предварительно подготовленные рекламные материалы, как это было с компанией Standard Oil Company of New Jersey и Хеленой Рубинштейн. Иногда имеет смысл отказаться от этого, как было с KLM. Наибольшего успеха в новом бизнесе добиваются те агентства, представители которых демонстрируют умение тонко чувствовать и правильно распознавать психологический тип потенциального клиента. Отсутствие гибкости и умение заинтересовать рекламодателя — понятия несовместимые.
Существует один прием, который, мне кажется, срабатывает почти всегда: нужно предоставить потенциальному клиенту возможность говорить как можно больше. Чем внимательнее вы слушаете рекламодателя, тем более мудрым становитесь в его глазах. Однажды я навестил Александра Конова, пожилого русского господина, заработавшего состояние на производстве застежек-молний. Показав мне свою фабрику в Ньюарке (каждый цех которой, как гирляндами, был украшен молниями в шесть футов длиной), он отвез меня в Нью-Йорк на своем кадиллаке, которым управлял его личный шофер. Я заметил, что господин Конов держит в руках экземпляр The New Republic — журнала, который не очень популярен среди рекламодателей.
