Ознакомительная версия.
Если все сделано правильно, вы с немыслимой легкостью вовлечете свою аудиторию в процесс. Просто нужно потратить время и заложить правильную основу. Вспомните, как вы строите взаимоотношения с новым человеком: вы ставите себя на его место, проявляете заинтересованность в том, что его беспокоит, показываете, что понимаете его и, вероятно, сможете помочь. Это так же просто, как методика «Что я буду с этого иметь?» из тренингов продаж начального уровня, через которые прошли почти все профессионалы в бизнесе. Мы все знакомы с этой методикой, однако редко применяем ее на практике.
И вот мы плавно переходим к этапу «Оценка». Здесь вы по большому счету доходчиво объясняете, к какому эффекту приведет ваше предложение, и даете аудитории возможность переварить ваши слова, чтобы составить собственное мнение. В зависимости от профиля вашей аудитории это может потребовать от слушателей серьезной работы с показателями окупаемости инвестиций, которые подведут логическую основу под претворение предложенного плана в жизнь. Это может означать также, что аудитории надо дать время осмыслить ваши тщательно подготовленные заявления о выгодах («вот что это означает для вас»). Как бы то ни было, вы должны позаботиться о том, чтобы у зала было достаточно времени на обдумывание вашего сообщения. Процесс оценки породит вопросы, которые в итоге позволят вам продемонстрировать свой энтузиазм и глубокое понимание проекта. Если все сделано правильно, выгода будет взаимной.
Я не большой любитель вездесущего слайда «Вопросы?», который является настоящей болезнью корпоративных презентаций. На мой взгляд, эта надпись отдает фальшью – это натужная попытка вовлечь аудиторию, за которой мерещится подтекст: «Ну вот теперь можете высказаться».
Решив использовать такой подход на неформальном мероприятии или на внутренней встрече, вы будете приняты аудиторией очень холодно. Но для деловых презентаций это почему-то стало нормой. Правильно структурированная презентация с хорошо подобранным темпом должна дать аудитории возможность выступить с вопросами по ходу дела – на этапе «Оценка», а не отводить на это время в самом конце (и то при условии, что оно вообще останется).
Как уже говорилось, велик соблазн посчитать движение по маршруту аудитории однократным линейным процессом. Однако есть вероятность, что вам понадобится дать какие-то пояснения или более подробно обсудить особенно сложные вопросы. В таких случаях может потребоваться провести аудиторию через этапы «Вовлечение» и «Оценка» несколько раз. Вот тут-то придется очень кстати гибкий презентационный инструмент (или, в идеале, целый инструментарий): он позволит вам постепенно нарастить интенсивность вашего выступления и перейти к крещендо на этапе «Действие».
Иногда самый эффективный способ достичь цели – идти к ней маленькими шажками. Не надо мчаться сломя голову!
Примечательно, что в деловых презентациях, на «медосмотр» которых меня приглашают, чаще всего отсутствует четкий призыв к действию. Это наиболее характерный симптом болезни, которой страдают презентации в компаниях от мала до велика по всему миру. Похоже, что люди то ли забывают (что маловероятно), то ли стесняются в конце своей презентации призвать аудиторию совершить конкретные шаги.
Непонятно, почему так происходит: ведь цель любой презентации – подтолкнуть аудиторию к действию или изменению существующего положения! Это может быть призыв потратить деньги вместе с вами, утвердить новую концепцию или просто начать мыслить по-новому. Но действие не имеет значения, если вы не задаете вопрос и не побуждаете аудиторию отреагировать на него!
Хитрость любой успешной и ведущей к цели презентации состоит в том, чтобы сделать призыв к действию как можно более естественным, опираясь на профиль аудитории, а не идя ему наперекор. «Агрессивная продажа» в комнате, полной эмоциональных слушателей, совершенно не поможет делу. Точно так же ничего хорошего не выйдет, если вы будете выступать размыто и обобщенно перед аудиторией, состоящей из любителей фактов.
Нет никакого смысла готовить презентацию в соответствии с конкретным маршрутом аудитории, не включив в нее при этом призыв к действию. Так вы потратите не только свое время, но и время своей аудитории – что еще хуже. Без призыва к действию вам не удастся продемонстрировать уважение к вашей аудитории. (Если на данном этапе вы все еще ставите этот совет под сомнение, нижайше рекомендую вам перечитать раздел С с начала. Да, уважение – это действительно настолько важно!)
Эта тема напоминает мне об одном собеседовании в начале моей карьеры. Я претендовал на должность в сфере продаж в одной международной телекоммуникационной компании, причем эта должность была на несколько ступенек выше той, которую я занимал на тот момент. После нескольких бесед по телефону и групповых интервью меня пригласили провести презентацию об искусстве продаж перед правлением представительства компании в Великобритании.
Мужчина, который мог стать моим непосредственным руководителем в случае успешного собеседования, был, мягко выражаясь, ходячим стереотипом из сферы продаж «бизнес – бизнесу» (B2B). Он стремился добиться сделки любой ценой, это был менеджер в стиле «кофе пьет тот, кто продает»[3].
После моей небольшой презентации (с очень четким призывом к действию) началась дискуссия о заключении сделок:
• Какие приемы я использую для заключения сделок?
• Что, на мой взгляд, представляет собой искусство заключения сделок?
• Возможно, самый тревожный вопрос: насколько быстро я могу заключать сделки?
Это привело нас к подробному обсуждению структуры торговой презентации. Я высказал свое твердое убеждение в том, что заключение сделки не должно быть неожиданным для потенциального клиента. Структура презентации в целом, взаимодействие с различными типами аудитории, позиционирование предложения – все это должно быть сконструировано так, чтобы подвести потенциального клиента к той точке, где он начинает действовать.
Это заключительный этап маршрута аудитории: мы передаем эстафету слушателям, и они должны (и, хочется надеяться, к этому моменту уже хотят) действовать.
Я и мой потенциальный будущий начальник долго и упорно спорили об этом подходе. Для него мой ответ был сдачей позиций, для меня – профессиональным взглядом на продажи. Его руководители поддержали меня, и я получил ту работу. Примечательно, что три месяца спустя я ушел из компании (причем сначала стал лидером по объемам продаж за квартал), и причиной послужила принятая там сомнительная тактика продаж.
Ознакомительная версия.
