Когда компании становятся «камнями», они начинают представлять опасность для «компаний-бумаг». Теперь у «компаний-бумаг» есть причины сдерживать «компании-камни» новыми предложениями, которые могут быть менее прорывными, но зато направленными на получение прибыли.
Если «компания-ножницы» попробует перейти из частной компании в акционерную, ее динамика может возрасти за счет дополнительных денежных вливаний. Но вскоре пыл будет поумерен высокими рисками порчи отношений между акционерами и менеджментом компании из‑за оказываемого давления на менеджмент и требований непрерывного роста уровня доходов.
У «компаний-камней» есть одно громадное естественное преимущество: их движущая сила и инерция позволяют им выходить на новые рынки, привлекать талантливые кадры мирового уровня и покупать «компании-ножницы», с которыми они раньше конкурировали.
Со временем динамика «компаний-камней» снижается, и они переходят во второе состояние нестабильности на пути к преобразованию в «компанию-бумагу». Самая сложная задача в период перехода – продолжать стабильный рост. К настоящему моменту компания, возможно, совершила несколько серьезных ошибок и растеряла часть огня и фокуса, которые имела в начале своего существования. Если у руля все еще стоит один из основателей, то сейчас наступило самое подходящее время для смены штурмана.
Первое, что должен сделать новый лидер, – перефокусировать бизнес и вернуть былую уверенность акционеров. Он сократит число сотрудников, уменьшит число убыточных направлений бизнеса и перестроит архитектуру бренда. «Компания-камень» не сможет вернуть былой острый фокус «компании-ножниц». Недостаток фокуса компания компенсирует размером. С ростом компании появляются широкие сети клиентов, партнеров, дистрибьюторов и сотрудников, а также доступ к большему резервному капиталу.
«Компании-ножницы» достигают больших успехов благодаря прорывным инновациям; «компании-бумаги», напротив, добиваются успеха при помощи устойчивых инноваций. Они выигрывают, пошагово создавая лучшие продукты, которые могут быть проданы клиентам за более высокую цену.
Тем временем «компании-камни» дышат им в затылок, а «компании-ножницы» атакуют их точечно. «Компании-бумаги» находятся под постоянным давлением. Им необходимо становиться еще больше, чтобы иметь возможность защитить себя.
Однако существуют веские основания полагать, что у любой компании есть свой предельный максимальный размер, превышая который она все равно не сможет увеличивать свою прибыль. В такой момент компания стремится к собственному обновлению путем завершения цикла конкуренции – подготавливая почву для будущих «компаний-ножниц». Она перефокусируется, отделяет некоторые направления бизнеса и превращает их в самостоятельные небольшие компании. Она уменьшает свои размеры, распределяя талантливых менеджеров, словно семена, по направлениям бизнеса. Прекращает вкладывать средства в инновации, которые окупятся недостаточно выгодно или быстро. Все это возобновляет ресурсы «компаний-ножниц» и подпитывает их успех.
Что даст вам принцип «камень-ножницы-бумага»? Многое. Понимание того, на какой позиции цикла конкуренции вы находитесь, позволит вам: 1) по максимуму использовать сильные стороны вашей компании и свести к минимуму слабые; 2) взять на вооружение слабости ваших конкурентов и лучше подготовиться к их атакам; 3) использовать неустойчивые состояния для обновления своего заг; 4) обновить свой заг во время устойчивых периодов, для того чтобы заблокировать движения конкурентов или просто для того чтобы выжить.
Как структура становится ограничением?
Бизнес – это организм, обладающий определенной культурой. Он растет, разрабатывая определенные процессы, и развивается, базируясь на ценностях, которые способствовали его успеху, а также идет по пути повышения самостоятельности сотрудников. Все это образует модели мышления и организационные правила, которые определяют культуру компании.
Но когда модель мышления приобретает черты неоспоримости, культура костенеет. Компаниям становится чрезвычайно трудно реагировать на возникающие трудности и решать задачи, которые не вписываются в их картину мира. Именно с этим столкнулся Луис Герстнер, когда в 90‑х принялся за работу в IBM: «Успешные организации почти всегда вырабатывают прочную культуру, усиливающую те первичные основы, которые превратили организацию в великую. Но это и становится огромным препятствием и снижает возможности компании к адаптации».
Такое «культурное запирание» выливается в малоподвижность компании даже перед лицом очевидных угроз. Когда основные ресурсы компании в самих людях, измениться и реагировать на угрозы достаточно просто. Но когда ресурсы обитают в процессах и ценностях, происходит запирание и что-то изменить становится очень трудно. Как сказал Сэмюэл Джонсон: «Оковы привычки слишком слабы, чтобы их можно было почувствовать, но только до тех пор, пока они не становятся настолько крепкими, что их уже нельзя разорвать».
Герстнер превратил IBM из продавца «больших утюгов»[17] в лидера в сфере технологий, потому что сосредоточился на решении главной проблемы построения бренда: как создать сложную организацию для воплощения простой идеи? Во-первых, вам необходима эта простая идея – ваш заг. Во-вторых, для того, чтобы изменить вектор вашего бизнеса, вы должны использовать порождающее обучение вместо простого обучения. Простое обучение помогает делать то же самое, но лучше. Порождающее обучение помогает создавать что-то новое. «Чаще всего, – говорит Герстнер, – для этого необходимо, чтобы организация начала делать что-то особенное, обрела бо́льшую ценность, чем в прошлом, и получила навыки, которых у нее раньше не было».
Исследователь в области теории организации Джеймс Марч выступает в пользу «притока свежих идей и наивного взгляда» для запуска процесса порождающего обучения. Он предупреждает, что люди постепенно перестают замечать возможности, когда тратят слишком много времени на разработку и слишком мало – на исследование.
В режиме разработки люди фокусируются на зарабатывании денег здесь и сейчас, отметая разногласия и копирования существующей модели. В режиме исследования они сфокусированы на отложенной прибыли и отрыве от прошлого.
