Разумеется, клиент станет отвечать, что в бухгалтерии ваш продукт поможет таким образом, а в продажах этаким. Главное, что покупатель будет проговаривать все это самостоятельно.
С направляющими вопросами стоит повременить, если вы на раннем этапе встречи.
Выполните небольшие и полезные задания. Первое таково. Сформулируйте область потенциальных выгод ваших покупателей (распишите, в чем именно будет состоять выгода при покупке вашего продукта).
Второе задание (вы его уже должны были сделать) – составьте список проблем, которые можете решить.
Третье задание – подготовьте направляющие вопросы.
Предлагаем вам придумать пять вопросов, имеющих отношение к вашей области.
Итак, вы составляете список проблем и под каждой пишете направляющие вопросы, которые имеют к ней непосредственное отношение.
И напоследок хотим проговорить несколько принципов, которые вам нужно обязательно запомнить.
1. Покупатель фокусирует внимание на решении проблемы, а не на описании товара.
Если вы будете просто описывать товар на протяжении всей встречи, собеседник заскучает и не увидит никакой выгоды. Чтобы человек вас слушал, вернее, чтобы он слушал в первую очередь себя, нужно задавать вопросы по методу СПИН, который мы с вами только что подробно разобрали.
2. Направляющие вопросы заставляют покупателя самого объяснять выгоду продукта. Это очень хорошая модель ведения переговоров. Вы приходите с конкретным предложением, а покупатель ваш продукт сам себе и продает. Поэтому ваша задача – грамотно ставить вопросы.
Отчасти методика СПИН похожа на коучинг. Когда клиент приходит к своему наставнику (коучу), тот задает ему вопросы, следуя определенной системе. И в процессе ответов на вопросы клиент сам приходит к решению своей проблемы. Вам нужно быть своего рода коучем – задать вопросы своему потенциальному клиенту, чтоб он сам себе продал ваш товар или услугу.
Если клиент сам проговаривает, если он сам доходит до решения, то это вызывает у него определенную уверенность.
Пообщавшись с вами, рассказав обо всем, что он может получить, если приобретет ваш продукт, он получает заряд уверенности. Потому что он самостоятельно все озвучил, сам к этому пришел. И теперь у него будут гореть глаза, и он захочет поскорее решить свои проблемы.
И последнее, но весьма немаловажное примечание. Подобная методика (и направляющие вопросы в частности) помогает отрепетировать продажу внутри компании клиента.
Мы очень часто встречались с ситуациями, когда менеджеры хорошо объясняли все выгоды товара представителю компании, которая являлась потенциальным клиентом. И после этого представитель должен был донести аргументы менеджера по продажам до высшего руководящего звена. Но передать все с той же эмоциональностью не мог.
Во-первых, он не был в этом так же заинтересован. Во-вторых, как и большинство менеджеров, он просто проговаривал материал, и лицам, принимающим решение, становилось скучно. И как итог – контактное лицо не доносило ваши выгоды и ценности до своего руководства.
Технология СПИН призвана помочь человеку, который является связующим звеном между вами и главными лицами компании-клиента. Направляющие вопросы позволят ему проговорить все в присутствии вашего менеджера и отрепетировать продажу внутри своей компании.
Сегодня при совершении сделки трудно переоценить умение психологически воздействовать на человека. К сожалению, не существует одной-единственной верной формулы для достижения нужного результата. Например, не всегда работает техника «не оставлять человеку выбора», особенно при крупных продажах.
Дело в том, что специалист компании, принимающий решения о покупках, прекрасно осведомлен о манипуляциях рядовых менеджеров, завершающих сделку вопросом: «Вам как договор выслать? По электронной почте или по обычной?»
И он немедленно парирует: «Манипулировать будете с кем-нибудь другим! Я сам знаю, что мне нужно, и это я буду говорить, что и каким способом мне выслать». При этом молодой менеджер испытывает стресс и понимает, что сделал что-то не так.
Во избежание таких ситуаций нужно помнить, что шаги к завершению сделки начинают делаться еще на раннем этапе переговоров. В этой главе мы подведем итог всему вышесказанному и дадим конкретные советы по завершению сделки. Отдельные нюансы мы уже проговаривали, но для более полного понимания и закрепления материала данной главы считаем нужным еще раз о них сказать.
Итак, давайте начнем.
Предварительно вы говорите примерно следующее: «Здравствуйте! Мы с вами наконец-таки договорились встретиться. Я долгое время общался с вашим секретарем, и вот появилась возможность пообщаться с вами лично. В общих чертах ваши помощники мне объяснили, что конкретно вы хотите и почему вас заинтересовал наш товар. Но хотелось бы лично от вас услышать буквально в нескольких фразах, какова цель нашей встречи. Расскажите, пожалуйста, что конкретно вас интересует. Ведь, как я понимаю, то, что интересует вашего секретаря, и то, что интересует вас, это две разные вещи».
В ответ руководитель компании-клиента рассказывает, что, зачем, в каком объеме и к какому сроку ему нужно. Повторим: потребности рядовых сотрудников и руководителя отличаются.
После уточнения цели встречи вы делаете себе пометки о том, что именно нужно вашему собеседнику. И произносите, например, следующее: «Давайте, чтобы не тратить ни ваше, ни мое время, обозначим важные для нас вопросы и сразу же по ним пройдемся».
Если заказчик готов отвечать на ваши вопросы, вы записываете его требования и делаете пометки, что конкретно интересует этого человека. Если же он крупный руководитель, чувствует себя мегабоссом и вас обрубает: «Вот теперь вы мне рассказываете, что вы можете предложить», можно ответить: «Да, хорошо. Я готов вам ответить, и для этого я здесь. Правда, мне нужно задать вам буквально пару специфических вопросов, чтобы лучше понять ситуацию».
В результате диалога вы определяете основную ценность, которую можете преподнести данному клиенту, и предлагаете ее. Затем делаете вывод: «Хорошо. Мы все обсудили, теперь я подытожу». Собеседник вам кивает: «Да, хорошо. Мы все это с вами проговорили».
Далее можно повести разговор так: «Давайте тогда вернемся к вопросам, которые мы обсудили с вами в начале беседы, когда обозначили, что конкретно для вас важно и что мне нужно вам объяснить». После этого вы берете список вопросов, составленный вами ранее, и говорите: «Вот был такой вопрос, мы с вами его обсудили, и я дал вам на него четкий ответ». Человек соглашается.
