Ознакомительная версия.
Между этими двумя понятиями существует огромное различие. Взаимоотношения, в основе которых лежат ситуационные ценности, движимы холодным расчетом – что можно выиграть здесь и сейчас. Они побуждают хвататься за краткосрочные возможности вместо того, чтобы изо дня в день поощрять принципиальное поведение, способное привести к долгосрочному успеху. Они расставляют приоритеты в зависимости от того, что мы можем и не можем делать в каждой отдельной ситуации. В противовес им устойчивые ценности базируются лишь на том, что нам следует и не следует делать. Они в буквальном смысле делают отношения устойчивыми во времени. Именно устойчивые ценности заставляют нас объединяться с другими на человеческом, духовном уровне. Они предполагают наличие целостности, честности, правдивости, смиренности и надежды. Устойчивые ценности, таким образом, отвечают на вопрос как, а не сколько.
Коллапс крупнейших финансовых организаций показал нам, что корпорация, компания, учреждение могут считаться устойчивыми не тогда, когда достигают определенного размера и уровня. Устойчивость зависит от того, как такие организации ведут свои дела – как они ведут себя с сотрудниками, акционерами, клиентами, поставщиками, окружающей средой, обществом и будущими поколениями.
«Как» выходит на мировой уровень
За последние несколько лет мне посчастливилось представлять идеи, заложенные в основу этой книги, бизнес-лидерам и аудиториям по всему миру. Кроме того, очень часто я обсуждал как в самых неожиданных местах и применял представленные в книге концепции к неожиданным сферам жизни. Как-то раз меня пригласили на передачу «Доброе утро, Америка», где перед миллионами сонных граждан я беседовал с ведущей Робин Робертс о том, как правильно растить детей. Процесс воспитания ребенка подобен пути – это сродни строительству карьеры или компании. Раньше мы могли контролировать своих детей, когда это было нам необходимо, – требовалось всего лишь выключить телевизор и отправить их в свою комнату. Сегодня практически невозможно «отсоединить» детей от всех тех устройств, благодаря которым они получают доступ к миру, покрытому социальными сетями. Когда-то мы надеялись, что дети естественным образом будут моделировать свое поведение по образу и подобию старшего поколения. Сегодня предугадать поведение невозможно. Вскоре после выхода первого издания книги я стал отцом. Сегодня моему сыну три года. По мере его взросления практически все, что он говорит или делает, может навсегда остаться жить в просторах интернета. Куда бы он ни пошел, его репутация опередит его. Поэтому очень важно, чтобы я поощрял в нем формирование устойчивых ценностей, которые помогут ему твердо шагать по верному пути в этот странный, но такой удивительный новый мир.
Вскоре после этого меня пригласил на передачу телеведущий Чарли Роуз – он хотел знать, чем именно идеи, проиллюстрированные мной в книге, отличаются от «золотого правила» нравственности: «Относись к другим так, как хочешь, чтобы относились к тебе». Это справедливый вопрос, потому что то, как мы поступаем сегодня, влечет за собой последствия, о которых раньше мы и подумать не могли. Сегодня ваше поведение становится общественным достоянием, а ваши поступки могут оказывать влияние на многих людей. Я предположил, что мы должны изменить масштаб ценностей, чтобы они соответствовали миру, где миллионы людей могут «добавлять в друзья» или «удалять из друзей» одним лишь кликом мыши и приобретать «последователей» за 140 символов или даже меньше. И неудивительно, что наше молодое поколение добивается социального статуса через привлекающее внимание потребление, приобретая известность через шокирующие поступки и поведение{2}.
Чем больше я путешествовал, тем больше понимал, что идеи, освещенные в этой книге, универсальны. Каждый раз благодаря уникальной и креативной интерпретации как каждой новой аудитории я обретал что-то новое. В Пекине я совершил ошибку, когда сказал целой аудитории китайских студентов о том, что не уйду, пока не отвечу на все интересующие их вопросы. Четыре часа спустя мы все еще обсуждали, как теория устойчивого поведения связана с классической китайской философией. (Ответ: очень тесно. Ключевой догмат конфуцианской мысли, к примеру, заключается в том, что законы контролируют человека с низкими моральными устоями, а правильное поведение контролирует праведного человека. Если заменить человека на компанию, Конфуция можно назвать теоретиком организационного менеджмента.)
На международной бизнес-конференции в Европе я попросил CEO[2] – а их набился полный зал – поднять руки, если они могут с уверенностью назвать имена своих лучших сотрудников. Руки подняли все. Затем я попросил их продолжать держать руки, если они с такой же уверенностью могут назвать своих самых принципиальных сотрудников – тех, кто наилучшим образом персонифицирует основополагающие ценности компании и на личном примере демонстрирует процесс достижения правильных результатов при правильном поведении. Все опустили руки. Продолжая гимнастику для CEO, я спросил, считают ли они, что у них была бы более хорошая и более устойчивая компания, если бы они могли ответить на второй вопрос так же уверенно, как на первый. Их руки взлетели до небес. И наконец, я попросил их не опускать руки, если они согласны с утверждением, что современные глобальные движущие силы призывают к немедленному переосмыслению ответа и воплощению его в деятельности их компаний. Они остались сидеть с поднятыми руками.
В 2008 году на Фестивале идей в Аспене я предложил новую концепцию превзойти благодаря правильному поведению (outbehave). Я заметил, что этот термин нельзя найти в словаре, в отличие от таких понятий, как обойти, перехитрить, опередить, обыграть, превысить итак далее. Язык очень важен, поскольку он формирует наше мышление. Все эти термины есть в словаре, поскольку они выражают ментальные модели и схемы поведения. Но почему-то идея, что мы можем преуспеть благодаря нашему поведению и что принципиальное поведение может стать источником определенных преимуществ, осталась без названия. Мы похожи на бодибилдеров, которые тренируют руки и торс, забывая при этом про ноги. Мы знаем, как заработать больше наших конкурентов, но мы и понятия не имеем, как обойти их с помощью поведения. Образно говоря, пришло время пойти в спортзал и поработать над «поведенческими ногами», которые держат нас на земле и приведут к устойчивой, благополучной жизни.
А еще я увидел, что целое сообщество людей, в том числе мыслители и лидеры, которыми я восхищаюсь, приняли и расширили мою концепцию как. Для них она стала этикой человеческих стремлений. Президент Билл Клинтон заявил, что планирует провести остаток жизни «в бизнесе правильного поведения», а извечный вопрос «что делать?» он оставляет другим.
Обозреватель газеты New York Times Том Фридман добавил как в качестве «правила» плоского мира в новое издание своей основополагающей книги «Плоский мир. Краткая история XXI века». В своей следующей работе «Жаркий, плоский, многолюдный»[3] он проиллюстрировал основы как-концепции в качестве краеугольного камня устойчивого мира. Он также акцентировал внимание на вдохновляющем лидерстве, основанном на как-концепции, – лидерстве, на котором строится путь к инновациям и процветанию в мире, характеризующемся весьма частыми политическими, экономическими и экологическими изменениями и потрясениями.
Как масштабировать моральные ценности
Я зарабатываю на жизнь, руководя коммерческой организацией, которая осуществляет свою деятельность на открытом мировом рынке. За последние несколько лет мне не раз приходилось обсуждать преимущества капитализма с его критиками, которые обвиняли в рецессии жадных банкиров, невежественные регулирующие органы или некомпетентные автомобильные компании. Я неизменно начинал свой ответ с того, что у экономического поведения всегда есть моральная подоплека. На самом деле Адам Смит, автор «Исследования о природе и причинах богатства народов», был философом-этиком и никогда не учился на экономиста. После чего я говорил о том, что в капиталистическом обществе нам, как правило, свойственно предполагать, что экономический рост выгоден для всех. Больше роста означает больше рабочих мест, больше денег и больше защищенности как для предприятий, так и для граждан.
В ХХ веке мы наблюдали тенденцию к консолидации целых индустрий в горстку огромных компаний. Они основывали свою деятельность на предположении о том, что такой рост представляет собой нечто положительное, поскольку большие компании были, как это обычно бывает, сильнее маленьких. Все организации стремились стать «слишком большими, чтобы обанкротиться»[4] – термин, который приобрел совершенно иной оттенок в процессе обвала ипотеки. Целая экосистема бизнес-школ, инвесторов, фондовых рынков, деловых СМИ и компаний росла и продолжала измерять успех на базе этого принципа. Венчурные инвесторы все еще спрашивают молодых предпринимателей, как те планируют измерять свои стартапы и как собираются добиваться стремительного роста. Рынки все еще поощряют компании, которые быстро растут, и наказывают тех, кто отстает. Но в бизнесе масштаб – это не все, и сам по себе масштаб не может гарантировать выживание в долгосрочной перспективе. В противном случае агрессивное стремление к масштабности – будь то больший доход или прибыль, больше клиентов или магазинов или более высокая стоимость акций – искушает компании игнорировать моральные ценности, на которых базируется истинная устойчивость. Покажите мне венчурного инвестора, который бы спрашивал предпринимателей: «Как вы планируете измерять свои ценности?», и я сразу вложу деньги в его фонд. Покажите мне компанию, которая «слишком устойчива, чтобы обанкротиться», и я обязательно приобрету ее акции.
Ознакомительная версия.
