Ознакомительная версия.
Заполните табл. 8, распределив слагаемые сбора информации по этапам контакта с клиентами: какую информацию надо получить в начале телефонного контакта (это информация, необходимая для квалификации клиента), какую на этапе «хвост», а какую – в ходе личной встречи или при последующем телефонном контакте.
Запишите в столбец 3 формулировки вопросов, применимые в вашей сфере продаж.
Если спросить начинающего продавца, собравшегося на встречу к клиенту, куда он идет, то часто можно услышать «Иду в ___ (название организации: «Газпром», «Ромашка» и т. д.)!» Если задать этот же вопрос опытному продавцу, то ответ будет другим: «Иду на встречу к ___ (Петрову, Сидорову, Ивану Михайловичу…)!» В чем отличие и почему оно так важно? Ответ на этот вопрос показывает, как продавец воспринимает противоположную сторону в переговорах, и дает возможность предположить, на каких уровнях убеждения будет работать продавец.
Те из вас, кто хоть раз сидел напротив следователя, знают, что есть две точки зрения на то, кто является вашим оппонентом в этом сложном переговорном (а это именно переговоры) процессе. Если вы считаете, что напротив вас сидит «должностное лицо органов прокуратуры, внутренних дел, службы безопасности или налоговой полиции, уполномоченное производить предварительное следствие», – вы автоматически проиграли, во всяком случае психологически, ведь при таком раскладе ваша позиция изначально слабее, чем у представителя государства. А какая же «правильная» позиция? Как еще можно смотреть на ту же самую ситуацию? Правильно! Напротив вас сидит обычный человек, которому хочется как можно скорее закончить с вашим делом и пойти домой или поболтать со стажером Светочкой. Которому нет до вас никакого дела. Основная мотивация которого – вовсе не привлечь вас к ответственности, а сделать так, чтобы не подставиться и не вызвать недовольство руководства, а может быть, даже немного улучшить свое материальное положение.Какие же три уровня интересов есть и у закупщика, и у следователя, да вообще у каждого представителя организации? Их три:
1. Интересы организации;
2. Интересы должности;
3. Интересы человека.
Непонимание того, какие виды интересов движут оппонентом, – прямой путь к неправильной аргументации и как следствие к возражениям и отказу.Первый, внешний и самый очевидный уровень интересов – интересы организации. Любой сотрудник в соответствии с должностными обязанностями должен отстаивать интересы своей компании, стремиться получить наиболее выгодные для нее условия и стоять на страже ее интересов. Большинство начинающих продавцов и неопытных переговорщиков видят только этот уровень. Они рассказывают, какую выгоду получит организация-клиент, забывая о двух других, спрятанных глубже, как фигурки в матрешке, уровнях.
Второй, расположенный глубже и часто не заметный с первого взгляда уровень – уровень интересов должности.
Пример из практикиПродавцы компании, занимающейся поставкой оборудования, проводили выездные презентации для начальников цехов. В ходе этих презентаций они показывали, что в случае приобретения их оборудования вместо работающих в цехе в настоящий момент двадцати человек останется два… Больше их на территорию завода не пускали. Ни один из руководителей цехов не хотел терять свою власть и значимость.
Перед началом переговоров проанализируйте значение вашего предложения для уровня должности, с представителем которой вы ведете переговоры. Как принятие предложения изменит его должностные обязанности? Добавит или снизит вес собеседника в организации? Предоставит дополнительные информационные ресурсы или, напротив, лишит их?
Третий уровень – уровень интересов человека. Что сулит ваше предложение для него лично? Снизит или повысит его рабочую нагрузку? Позволит снять с себя ответственность или, наоборот, повысит риск подставиться? Обещает ему материальную выгоду или, наоборот, чревато лишением премии?
Можно выделить пять основных скрытых личных потребностей сотрудника:
1. Безопасность;
2. Комфорт;
3. Новизна;
4. Статус;
5. Личная выгода.
Давайте разберем их подробнее.
БезопасностьКакой сервер выберет айтишник – тот, на корпусе которого будет красоваться известный бренд, или тот, на котором будет написано странное, труднопроизносимое китайское слово? Даже зная, что у них одинаковая «начинка» и что они собраны на одном заводе и отличаются только логотипами, он выберет брендовый сервер по цене значительно дороже аналога. Особенно если у айтишника ипотека и беременная жена. Ведь в случае если сервер «ляжет», именно у IT-специалиста спросят, почему он выбрал китайское фуфло и тем самым парализовал работу компании. Крайним окажется он. Если же выйдет из строя «брендовый» сервер, наш специалист останется белым и пушистым, мол, даже лучшая техника иногда ломается.
Другой пример. У кого закупщик приобретет важное сырье, нужное на следующей неделе?
1. У компании, с которой раньше не работали, но ее продавцы обещают привезти под заказ.
2. У компании, с которой сотрудничали много лет и где нужный товар есть на складе в этом же городе, но по цене на 3 % выше, чем у предыдущей.
Большинство закупщиков выберет второй вариант, понимая, что если по их вине остановится производство или будет сорвана поставка клиенту, то руководство их по головке не погладит, а все объяснения, что он-де хотел сократить издержки, вряд ли будут приняты в расчет. Последствия для закупщика как для человека могут быть самые неприятные, как минимум – потеря премии, как максимум – потеря работы.
КомфортЧто означает для закупщика начало работы с новым поставщиком? Как минимум необходимость заниматься оформлением нового договора, выстраивать логистику, заново обкатывать систему работы с рекламациями… Оно ему надо? Соответственно, очень многие закупщики, даже видя, что предложение одной из компаний немного выгоднее, продолжают работать со своим старым поставщиком просто из соображения минимизации усилий.
Пример из практикиДля того чтобы закупщики стали лояльнее и даже не думали закупать у конкурентов, в одной из компаний дали установку продавцам – «просите, чтобы закупщик отправлял вам все заявки, которые он получает, даже те, которые не по нашему профилю». Таким образом они сняли с закупщиков «головную боль» по поиску многих сложных позиций и резко повысили лояльность к себе.
Ознакомительная версия.
