Наверное, более всего я обязан IMD, прекрасной бизнес-школе в Лозанне, Швейцария, где провел 8 лет, ставших для меня годами серьезного становления. Я пришел в эту бизнес-школу в качестве профессора маркетинга, специализирующегося на дистрибьюции, и понятия не имел о практической работе топ-менеджеров. Швейцарская бизнес-школа IMD превратила меня в профессора по маркетингу. Мои коллеги – 44 преподавателя факультета IMD – охотно делились со мной своим интеллектуальным богатством и приняли меня в свой коллектив, несмотря на множество моих странностей. Кроме того, они взяли на себя мою преподавательскую нагрузку, пока я писал данную книгу. Для меня было большой честью работать с ними со всеми, и я несказанно благодарен им за то, что они своим трудом помогли появлению этого издания на книжных полках.
Глава 1
От маркетинга как функции к маркетингу как движущей силе развития
Рынки всегда меняются быстрее, чем наука о них
В книге The Practice of Management Питер Друкер писал: «У бизнеса есть только две дороги на пути к успеху: маркетинг и внедрение инноваций. Именно они работают на результат, а все остальное множит издержки».
Сегодня многие руководители крупных компаний разочарованы в неспособности маркетинга принести результаты, которые можно измерить в конкретных показателях. Все чаще руководители рассматривают свои отделы маркетинга как затратные, а не прибыльные подразделения, и все меньше маркетологов поднимаются по карьерной лестнице до должности высших руководителей. В то время как компании твердо выражают свое намерение стать ближе к потребителю, отделы маркетинга лишаются влияния по сравнению с другими отделами.
Что же произошло? Каким образом маркетологи утратили свое влияние, а маркетинг – свою значимость? И, что более важно, – каким образом маркетологи могут привлечь к себе внимание руководства, а маркетинг – восстановить свою стратегическую роль в компании? Почему же отделы маркетинга компаний теряют свои позиции, хотя потребность в маркетинге все возрастает? Маркетологи отошли на периферию деятельности компаний потому, что сосредоточились на решении тактических вопросов, связанных с традиционным представлением о назначении маркетинга и обозначенных в формуле «четырех P» (product, place, price and promotion) – продукт, размещение товара, цена и продвижение. Для того чтобы занять ведущие позиции, маркетологи должны стать инициаторами стратегических перемен для компании в целом. Они должны возглавить широкий процесс преобразований, которые приведут к значительному росту прибыли.
Послевоенный потребительский бум 1950-х годов за короткий срок дал маркетингу силы для мощного рывка вперед. Покупатели были доверчивы и богаты, каналы распределения не были объединены в единую систему, новые продукты выпускались на рынок не так часто, как сейчас, и появление каждой новинки на рынке было значительным событием. Кроме того, не ощущалось такого сильного ценового давления, как сегодня. В таких условиях средства массовой информации, особенно телевидение, были могучим инструментом, с помощью которого число потребителей, по своей сущности похожих, умножалось, а разумное следование правилам маркетинга приводило как к увеличению прибыли, так и к росту популярности компаний.
Однако за последние 20 лет маркетинг утратил роль движущей силы роста компаний. Возникла сильная конкуренция в глобальном масштабе, на рынке появляется большое количество однотипных товаров, жизненный цикл продукта становится все короче, требования потребителя достигли запредельных высот, а участники каналов распространения приобрели большое влияние. В результате возможности маркетинга в плане обеспечения роста компаний оказались существенно ограничены. Неудивительно, что многие компании засомневались в эффективности современного маркетинга.
Исследование 545 британских фирм показало, что лишь 18 % руководителей оценивают стратегическую эффективность маркетинга в своих компаниях на уровне «более чем хорошая», в то время как 36 % руководителей дают оценку «удовлетворительная» и «плохая». Другое исследование среди руководителей компаний показало значительную степень неудовлетворенности маркетинговыми навыками бренд-менеджеров (эффективностью в целом не удовлетворены 48 % руководителей, стратегическими навыками – 60 %, инновациями – 92 %, профилем риска – 48 %, скоростью работы – 56 %). В такой ситуации маркетологам с карьерными амбициями вряд ли удастся достичь должности топ-менеджера.
Проведенное в 2001 году исследование 100 британских компаний фирмой FTSE (которая специализируется на составлении фондовых индексов) показало, что только 13 % высших руководителей компаний – специалисты по маркетингу. В то же время финансистов среди руководителей в два раза больше – 26 %. Кроме того, за последние три года существенно снизилось число руководителей, которые пришли из сферы маркетинга. Даже в компаниях, занимающихся потребительскими товарами, которые, казалось бы, должны особенно понимать значение маркетинга, среди исполнительных директоров больше бухгалтеров, чем маркетологов.
Руководитель компании-оператора аэропортов British Airports Authority Майкл Ходкинсон заявил, что его бухгалтерское образование дает ему преимущество по сравнению с теми директорами, которые ранее были маркетологами: «Я могу говорить с акционерами на их языке, и, кроме того, мое образование научило меня логическому подходу к проблемам». Принято считать, что маркетологи не способны успешно вести за собой компанию в кризисной ситуации, поскольку их менталитет направлен на то, как «потратить» деньги, а не как «заработать и сэкономить». Поэтому нет ничего удивительного в том, что Найэлл Фицджеральд, глава корпорации Unilever, характеризует себя как «бухгалтера по образованию, обладающего инстинктом маркетолога».
Действительно, в условиях усиливающейся конкуренции некоторые компании возлагают на маркетинг слишком большие надежды. Многие руководители, не получая от своих отделов маркетинга сиюминутных результатов, обращаются к операционным и финансовым отделам компании, сокращая издержки, занимаясь реинжинирингом канала поставок и совершая слияния и поглощения с целью увеличения доходов. По этой причине в корпорациях маркетинг остается на обочине ведения бизнеса. Современные исследования показывают, что в больших компаниях руководители на совещаниях уделяют вопросам маркетинга только 10 % своего времени.
В то время как внимание и помыслы руководителей сосредоточились на других направлениях ведения бизнеса, специалисты по маркетингу сокрушаются по поводу снижения роли маркетинга в деятельности компаний. Дон Лиман, директор Marketing Science Institute, ведущего научно-исследовательского учреждения, недавно заметил: «Маркетинговым отделам компаний грозит опасность полностью утратить свое влияние… Некоторые считают, что маркетологи занимаются лишь организацией рекламных распродаж и разработкой купонов скидок». Известный специалист по маркетингу Фред Вебстер утверждает, что отдел маркетинга потерял свое стратегическое значение. Теперь инициатива перешла к другим отделам компаний, причем они не всегда ставят интересы потребителя на первый план.
