Ознакомительная версия.
– Не все методы продаж одинаково эффективны. Не все они обходятся компании в одну цену. Выбирайте способ организации продаж, наиболее подходящий для вашей модели бизнеса.
– Каковы опыт и предпочтения ваших продавцов? Для деятельности на каких позициях они лучше всего подходят: общие продажи, работа с ключевыми клиентами, продажа определенных продуктов? Вспомните одно из определений менеджмента: это искусство добиваться незаурядных результатов с командой заурядных сотрудников.
– Оцените плюсы и минусы матричной системы организации отдела продаж. Что поставить во главе – продукт или клиента?
– Кто составляет планы (совместно или отдельно) и кто за что отвечает: отношения с отделом маркетинга.
– Чего хотят чемпионы, самые успешные продавцы компании, – кусок общего пирога или свой отдельный пирог? Иными словами, ориентированы они на завоевание существующего рынка и расширение своей доли на рынке или готовы рискнуть и создать свой рынок для вашего продукта? (Пример: если ваша компания разрабатывает и внедряет системы автоматизации документооборота, отдел продаж может продолжать конкурировать на общем рынке, предлагая универсальные решения для предприятий, либо создать свой рынок, предложив специализированные решения для автоматизации документооборота, – скажем, для поликлиник или загсов.)
– Успешные компании внедряют новые системы продаж, работают слаженно и улучшают их. Компании-неудачники не начинают внедрение системы продаж, потому что она несовершенна, и добиваются консенсуса до тех пор, пока не терпят провал. Потом все говорят: «А это потому, что меня никто не слушал». Отличайте ложное согласие от настоящего. Ложное согласие – это когда вам говорят «да», а настоящее согласие – это когда сотрудники готовы к действиям, включая те, которые изменят их уклад жизни.
– Несовершенство системы продаж, нестыковки и то, что не описано, компенсируются действиями команды. И наоборот: нет такой системы, которая гарантировала бы успех без командного подхода.
– Есть ли (и будут ли) у вас виртуальные проектные команды? По какому принципу их лучше формировать? По клиентам? По другим заданиям?
Как внедрять новую систему организации продаж
– Гласно. Дать (в меру) сотрудникам возможность высказаться, вносить предложения и делать замечания.
– Поэтапно.
– Решительно. Донести до всех и каждого, что окончательное решение руководства не обсуждается и что оно в любом случае будет внедряться, так как обычно 80 % своей энергии сотрудники тратят на то, чтобы сохранить надежду, что все обойдется, и на сопротивление переменам, а не на само внедрение.
Еще несколько тезисов для тех, кто проводит перемены
– Понимаете ли вы необходимость перемен?
– В рамках внутренней продажи сделайте прозрачными последствия успеха / неудачи.
– Подумайте о консультанте, он ускорит процесс, потому что ему будут доверять, ведь консультант знает: предложенная система может функционировать.
– Найдите такого консультанта, в работе с ним сделайте акцент на внедрении (а не на рецепте) и постарайтесь четко оговорить, что и как будете оценивать.
– Не забудьте главное: разовые акции не помогут, нужно создать постоянный и необратимый процесс.
– Ключевая роль руководителя отдела продаж – нарисовать и донести до сотрудников яркую картину организации отдела по вертикали (вверх и вниз) и по горизонтали (другие отделы, службы). Ключевой вопрос: почему все это необходимо? Картину – пошире, клиент – в центре.
С чего начать
– Начните с аудита (внутреннего и внешнего), с анкетирования сотрудников и клиентов.
– Подготовьте вопросы, а вовсе не ответы. Необходимо добиться, чтобы ключевые сотрудники компании сами сказали вам, что нужно сделать, а не уговаривать их (они же при этом могут сопротивляться).
– Начать надо с того, что перемены – это возможность, а не угроза. Все зависит от вас.
– Обратите внимание сотрудников на следующее: наш успех – это комбинация того, что мы делаем, и того, что наши конкуренты не делают.
– Идеальное время для начала изменений – ближайший понедельник.
Глава II
Построение новой модели продаж в компании
Модель продаж – это способ обращения компании к рынку. Она во многом определяет работу компании и ее успех на рынке, но тем не менее не является основополагающим документом. Фундаментом служат видение и миссия компании: почему компания создавалась, что (какие продукты и услуги) хочет донести до рынка, чем намерена отличаться и с какими клиентами работать? Компания, пытающаяся продавать везде и всем, напоминала бы траулер, который ходит по морям и океанам и на всех широтах и глубинах хочет поймать всю рыбу. Рынок открыт, и в России либо уже работают, либо скоро начнут работать лучшие мировые компании. Они и будут формировать стандарты продаж и запросы клиентов. Желание компании работать с лучшими клиентами и на самых прибыльных направлениях накладывает на нее обязательства, которые должны влиять на построение модели продаж. Если компания хочет присутствовать в нескольких нишах рынка, то ей нужна более совершенная модель.
Так как компания строит свою работу вокруг клиента, то и при создании модели продаж она должна соблюдать это правило. Обсудим некоторые принципиальные вопросы создания модели продаж.
Рыночные ниши, в которых компания хочет работать, и предпочтительные клиенты
Вариант 1: со всеми
Достоинства:
– снижение уровня риска;
– готовность принять любого клиента;
– очень большой список потенциальных клиентов;
– меньше потрясений.
Недостатки:
– отсутствие специализации, что может не понравиться требовательным клиентам;
– сотрудники занимаются всем, и трудно сделать из них профильных специалистов;
– подход смахивает на отсутствие стратегии, и вам будет очень трудно выделиться на фоне конкурентов;
– компания будет тратить время и на прибыльные, и на не слишком прибыльные дела.
Выводы: для того чтобы можно было осуществить этот вариант работы, внутренняя структура должна быть соответствующим образом приспособлена, четко разделена и все должно напоминать мини-холдинг – несколько компаний в одной. В таком случае надо ясно дать понять клиенту, что вы умеете работать именно с такими, как он.
Возможный вариант модели: отдел продаж занимается активными продажами (поиск, обзвон потенциальных клиентов, работа с корпоративными клиентами, участие в тендерах). Менеджеры по операциям (МпО) занимаются пассивными продажами (звонки по рекламе, по итогам выставок, по рекомендациям), а также отработкой того, что им дали продавцы.
Ознакомительная версия.
