Томас Лис - Психология переговоров. Как добиться большего

Обратите внимание, что с рациональной точки зрения обеим группам были представлены на рассмотрение идентичные альтернативы. Если 200 из 600 человек будут спасены (группа І), то 400 умрут (группа ІІ). Аналогично, если все будут спасены (группа І), то никто не умрет (группа ІІ). Так что, если смотреть на вещи рационально, обе группы респондентов должны были оценить предложения одинаково. Но они этого не сделали!

О чем еще говорят полученные результаты? Что оформление возможности как потенциальной выгоды (спасение жизней) делает неизбежный выбор более привлекательным, а представление его в виде потенциальной потери (люди умрут) делает более привлекательными «рискованные» варианты.

Переведем этот эффект на язык переговоров: выбор рискованного варианта означал бы, что нужно противиться принятию предложения, не соглашаться с ним и надеяться на лучшую альтернативу в будущем. Риск в данном случае состоит именно в том, что выбор может не осуществиться. Придание выбору формы выгоды делает человека менее предрасположенными к риску и повышает вероятность принятия им предложения. А стремление избежать риска подталкивает к тому, чтобы принять то, что предлагается сейчас, получить гарантии.

Угрозы нацелены на то, что их объекту есть что терять, и, таким образом, они стимулируют модель поведения, провоцирующую противостояние. И наоборот, обещание намекает на то, что тот, кому оно дается, может выгадать. Таким образом, взаимодействие представляется как потенциальная выгода, и это подталкивает человека к тому, чтобы принять предложение. Выходит, от формы вашего предложения во многом зависит ответ партнера.

Неопределенность в том, будут ли угрозы или обещания выполнены, рождается из отдаленности во времени моментов их оглашения и проявления их потенциального эффекта. После того как угроза или обещание произнесены, тот, кому они были предназначены, должен решить, уступать или нет, не зная при этом, сдержит ли партнер свое слово. Если он не уступит, перед вторым участником встает дилемма: выполнять угрозу или нет. Ведь пока его слова не подействовали. Что произошло, то уже произошло: отказ состоялся. Угроза оказалась неэффективной. Следует ли ее выполнять?

Подобная дилемма возникает и с обещаниями, только наоборот. Если партнер уступил, значит обещание сыграло свою роль эффективно. Теперь вам нужно решить, сдержать ли свое слово. Данная проблема встает особенно остро тогда, когда обещание подразумевает действия, которые нужно совершить гораздо позже, чем момент переговоров. И хотя партнер может объявить всем о невыполнении вами данного обещания, ему в любом случае не удастся отказаться от своей уступки.

Что же делать тому, кому адресованы угрозы или обещания? Следуя нашему совету из главы 6 – «смотри вперед и рассуждай в обратном порядке», – он должен проанализировать события, прокрутив их назад. Сдержит ли партнер свое слово? Давайте сначала рассмотрим ситуацию с единичными переговорами, не предусматривающими продолжения контактов сторон в будущем. Предположим, вам довелось вступить в переговоры во время пребывания в отпуске в далеком от вашего дома городке с торговцем, с которым вы вряд ли когда-нибудь встретитесь еще раз. Но даже если вы находитесь в своем городе, некоторые покупки просто не совершаются настолько часто, чтобы всерьез рассчитывать на возможное будущее взаимодействие. Скажем, автодилер может не брать в расчет вероятность того, что когда-нибудь вы снова купите у него автомобиль.

В такой ситуации тот, от кого исходит угроза или обещание, начнет просчитывать, стоит ли ему бояться того, что вторая сторона разгласит факт невыполнения данного им слова. Если сторонам не доведется вступать во взаимодействие в будущем, то с рациональной точки зрения партнер вряд ли раструбит (например, опубликует сообщение) всем о неисполнении данного слова. Едва ли он станет что-нибудь предпринимать, потому что это обойдется ему дорого – даже если он просто решит выйти с разоблачительным плакатом и простоять с ним день перед шоурумом автодилера. Такие действия влекут определенные издержки и при этом вряд ли способны лишить экономической выгоды дилера и оправдать вложенные усилия.

В качестве иллюстрации рассмотрим следующий сценарий. Стартап собирается выйти на рынок, на котором давно уже доминирует компания-старожил. В ожидании появления конкурента старожил частным образом отправляет молодой компании угрозу, что начнет ценовую войну, если та попробует реализовать свои планы{88}.

Если стартап не выйдет на рынок, прибыль компании-старожила останется на прежнем уровне – 300 миллионов долларов, а прибыль стартапа составит 0 долларов (так как компания не будет работать). Если же компания все же выйдет на рынок, то старожил может или приспособиться к новым условиям (проигнорировав отправленную угрозу и просто приняв присутствие молодого конкурента), или выполнить свою угрозу и развязать ценовую войну. Если компания-старожил решит адаптироваться, то прибыль обеих компаний составит примерно 100 миллионов долларов. Если же начнется война цен, то старейшая компания потеряет 100 миллионов долларов, а стартап понесет убытки в размере 200 миллионов долларов.

Если бы вы были консультантом стартапа, насколько серьезно вы отнеслись бы к угрозе объявления ценовой войны? Вопрос стоит так: ваш клиент может потерять 200 миллионов долларов, если компания-старожил начнет ценовую войну, а может получить прибыль в размере 100 миллионов, если та решит этого не делать.

В подобной ситуации угроза ценовой войны не заслуживает доверия, поэтому вам следует посоветовать клиенту продолжить реализацию своих планов и выйти на рынок. Почему мы пришли к такому заключению? Для начала мы оценили прибыль и убытки с точки зрения компании-старожила. Каковы ее альтернативы, если конкурент все же решит выйти на рынок? Она заработает 100 миллионов долларов, адаптировавшись к новым условиям, или потеряет 100 миллионов, объявив ценовую войну. Следовательно, когда ваш клиент выйдет на рынок, ей будет выгоднее сделать первое, чем второе. Таким образом, если вы поверите в то, что компания-старожил будет действовать рационально, то придете к выводу, что реализовывать объявление ценовой войны не в ее интересах, а значит, угроза не заслуживает доверия.

А вот у стартапа варианты такие: во-первых, не выходить на рынок и ничего не заработать; во-вторых, выйти на рынок и заработать 100 миллионов долларов. Очевидно, что для молодого конкурента лучше всего проигнорировать угрозу (раз она кажется маловероятной) и осуществить свои планы.