же словами они будут подразумевать разные вещи.
Это утрированный пример. Тем не менее в компанию каждый человек приходит со своим набором установок, знаний, убеждений. Задача руководителей на всех уровнях – создать единое инфополе для своей команды.
Зачем это делать?
Информация влияет на наши убеждения, а убеждения формируют поведение. Таким образом, информация влияет на поведение.
Все убеждения можно разделить на два типа: ограничивающие и побуждающие.
Ограничивающие убеждения мешают человеку добиваться целей и сдерживают его развитие. Изначально они предназначены для защиты и выживания, однако на практике часто служат барьером для развития человека.
Примеры ограничивающих убеждений:
– «Женщина не может быть руководителем мужского коллектива».
– «Для успешной работы психологом мне нужно учиться минимум пять лет».
– «Нужно быть профессиональным кондитером, чтобы продавать свои торты».
– «У меня никогда не будет денег на свою мечту».
– «Игры существуют только для детей и идиотов».
Побуждающие убеждения позволяют достигать целей, мотивируют к профессиональному развитию и росту, побуждают двигаться вперёд.
Примеры побуждающих убеждений:
– «Я достаточно компетентен, чтобы претендовать на эту должность».
– «Я хочу быть первой».
– «Я смогу изменить ситуацию».
– «Я могу доверять своей команде».
– «Я двигаюсь к своей мечте».
У каждого человека есть как ограничивающие, так и побуждающие убеждения. На их формирование влияют информация и опыт. У руководителя есть возможность дать такую информацию и позволить получить такой опыт, которые будут работать на формирование побуждающих убеждений. Команда, движимая побуждающими убеждениями, активна, мотивированна, способна на многое.
Видеокейс – отрывок из фильма «Скрытые фигуры»
https://youtu.be/Bd3Gf8YbMSU?si=THtRE77CzKBsP5GW
Вопросы к видеокейсу:
1. Какие побуждающие убеждения вы увидели в этом видео? Аргументируйте.
2. Какие ограничивающие убеждения вы увидели в этом ролике? Аргументируйте.
3. Какие слова и действия героини повлияли на ограничивающее убеждение судьи?
Общее инфополе формирует одинаковый эмоциональный фон в команде.
В части 3 этой книги мы говорили об эмоциональной регуляции – важном элементе модели устойчивости команды. Информация оказывает огромное влияние на то, какой эмоциональный фон присутствует в команде.
Как сформировать единое инфополе для своей команды? Создать и поддерживать систему коммуникаций с командой.
Есть пять ключевых направлений коммуникаций. Идеально, если в системе коммуникаций присутствуют все пять.
1. Командные собрания.
Цель: сохранить включённость каждого в рабочий процесс команды.
Формат: встречи либо онлайн-собрания со всей командой.
Возможно, вы управляете командой с несколькими уровнями подчинения. То есть у вас есть непосредственные подчинённые, у них – свои подчинённые и так далее. В этом случае важно регулярно собирать своих подчинённых, а также время от времени собирать всю расширенную команду. Например, раз в неделю делать собрание узким кругом, на котором обсуждать текущие задачи, а раз в два-три месяца – расширенное собрание, на котором говорить об основных результатах и планах. Это даёт людям уверенность в том, что лидер знает, что делает, и чувство собственной ценности для лидера (меня знают, меня пригласили на собрание, у меня есть возможность влиять на работу моего подразделения).
Пример: другой подход
Вероника была HR-директором в ведущей в своей отрасли международной компании. Она выдерживала дистанцию со своими сотрудниками. С менеджерами по подбору персонала, которые находились на два грейда ниже Вероники, она никогда не общалась лично, несмотря на то что они работали в одном рабочем пространстве на расстоянии не более пяти метров. О глобальных проектах, внедряемых в России, они тоже узнавали только самую минимальную информацию, необходимую для технического внедрения на их уровне. Поскольку целесообразность нововведений была неочевидна сотрудникам, они часто саботировались.
Вероника перешла на работу в другую компанию, а её сменила в роли HR-директора экспат Клэр. Клэр считала важным, чтобы её команда понимала, что происходит на локальном и глобальном уровнях. Первое, что она внедрила, – регулярные командные собрания раз в два месяца. На эти собрания приглашались все сотрудники HR-департамента, три-четыре из них были спикерами. На роль спикеров приглашались те, кому было чем поделиться: успешным проектом, запуском новой инициативы или стратегическим планом. Сама Клэр на каждом собрании озвучивала новости из штаб-квартиры, поясняя причины решений и то, чего стоит ожидать.
Эта практика изменила отношения внутри команды и качество реализации глобальных проектов. Сотрудники находились в едином инфополе и чувствовали свою сопричастность общему делу.
Видеокейс – «Conference call in real life»
(с русскими субтитрами)
https :// disk. yandex. ru/ i/ KDFhz 2 duvHuipQ
Вопросы к видеокейсу:
1. Что во время командного собрания было хорошо? Благодаря чему?
2. Что вызвало трудности / не получилось? Почему?
3. Сформулируйте правила успешной командной встречи онлайн и офлайн.
Командное собрание – чек-лист
1. Подготовка
– Согласовано время и место.
– Обозначены цель/повестка и выступающие.
– Проверено техническое оснащение (проектор, Интернет, флипчарт/доска, камеры, микрофоны и т. д.).
– Подтверждено участие всех ожидаемых сотрудников.
2. Качественная модерация
– Есть модератор (обычно – руководитель).
– Модератор открывает собрание, следит за временем, фокусирует участников на обсуждаемых вопросах, закрепляет договорённости и ответственных, резюмирует собрание.
3. Обоснованная частота и продолжительность
– Слишком часто или долго = потеря времени.
– Слишком редко или коротко = потеря единого инфополя.
2. Встречи «один на один».
Цель: сохранить личный контакт и единое понимание вектора развития сотрудника.
Формат: встречи либо звонки руководителя и сотрудника.
Важно понимать, что «мы каждый день видимся по три раза, обсуждаем рабочие вопросы» – это не встречи «один на один», это быстрая связь для решения оперативных вопросов. Встречи «один на один» происходят регулярно и решают более системные задачи.
Пример: команда проектных менеджеров
Анна – руководитель команды менеджеров проектов в IT-компании. Каждый её сотрудник имеет большую зону ответственности, у 80 % сотрудников есть свои подчинённые.
Анна встречалась с каждым своим прямым подчинённым раз в неделю. Эти встречи были зафиксированы в календаре. Это – то время руководителя, на которое мог рассчитывать сотрудник. Содержание было разным: прояснение общего прогресса по проектам, запрос ресурсов, беседа по развитию, запрос на изменение загрузки или типа проектов. Как правило, тему встречи определял сотрудник, хотя иногда у Анны были вопросы для обсуждения. В результате такой практики руководитель всегда знал, что происходит в команде, имел достаточно информации, чтобы принимать решения – двигать людей на другие задачи, изменять ход проекта и т. д. Сотрудник знал, что его потребности будут услышаны, не дёргал руководителя между встречами по каждому вопросу отдельно. Это сохраняло время и укрепляло связь в команде.
Встречи «один на один» – крайне важная практика в создании единого инфополя! Их стоит посвятить развитию сотрудника, постановке ему бизнес-цели, мотивационной беседе или обратной связи. Определите для себя целесообразную периодичность таких встреч.
Видеокейс
