• Ускорить реализацию первой установки системы. Это не только благоприятно отражается на доходах, поскольку ускоряет покупку дополнительных систем, но и обеспечивает компанию первыми положительными отзывами на целевом сегменте рынка (начинает складываться референсная база). Большинство компаний терпят здесь полный провал, и даже через несколько лет на их первых крупных клиентов лучше не ссылаться. Главное здесь – помнить, что прагматикам не интересно слышать о том, кому вы продали систему, они хотят слышать о том, у кого эта система действительно работает.
• Во время установки первой системы посвятить в курс дела свою будущую замену – настоящего ответственного менеджера по работе с клиентом, «колониста», который станет с этим клиентом работать, хотелось бы надеяться, на протяжении многих последующих лет. Обратите внимание: в этот момент продавец-пионер все еще участник процесса, все еще поддерживает отношения с клиентом-провидцем, однако все текущие вопросы, связанные с выполнением работ по контракту, полностью в руках других сотрудников. Обычно пионеров это вполне устраивает, поскольку они признают, что такая работа – удел скрупулезных колонистов, а им она не по душе.
• Воспользоваться текущим проектом, чтобы создать несколько вариантов развития целостного продукта, которые бы элегантно решали отраслевые проблемы. Цель – либо включение таких элементов в линейку продуктов, либо их свободное распространение через пользовательские группы в качестве расширений продукта без поддержки разработчика. В том или ином случае такие дополнения повышают ценность продукта в целевом сегменте рынка и создают препятствия для выхода на него других поставщиков.
Менеджер по целостному продукту
В то время как менеджер по целевому сегменту рынка работает над перечисленными задачами внутри клиента, соответствующие задачи нужно решать и внутри организации. Здесь мы видим переход от менеджера по продукту к менеджеру по маркетингу продукта, который осуществляется путем введения на короткий период должности менеджера по целостному продукту. Названия этих должностей довольно похожи и могут вызвать путаницу, так что давайте уделим несколько минут тому, чтобы разобраться с этими тремя столь разными должностями.
Менеджер по продукту – либо член маркетинговой команды, либо член команды разработчиков, который отвечает за то, чтобы продукт был создан, протестирован, доставлен в срок и соответствовал спецификации. Такая работа проводится внутри организации, она объединяет маркетинг и разработку, требует хороших знаний технической стороны дела и опыта управления проектами.
Менеджер по маркетингу продукта – всегда член маркетинговой команды (но не команды разработчиков), который отвечает за продвижение продукта на рынок и запуск его в каналы дистрибуции. Это включает в себя все то, о чем мы говорили, обсуждая программу действий по преодолению пропасти, начиная с выявления целевого покупателя и заканчивая ценообразованием. Такая работа проводится в основном за пределами организации.
Не во всех организациях менеджеры по продукту и менеджеры по маркетингу – разные люди, однако так должно быть. Слияние этих двух должностей неминуемо приводит к тому, что остаются определенные недоработки. К тому же люди, которые хорошо справляются с одними обязанностями, не всегда хорошо выполняют другие.
Менеджер по целостному продукту должен в будущем превратиться в менеджера по маркетингу продукта. Причина, по которой он не может стать им сразу, заключается в том, что одним лишь маркетингом еще рано заниматься. До тех пор пока пропасть не преодолена, внятные рыночные отношения и понимание рынка еще не сложились, нельзя говорить о будущем развитии продукта. Менеджер по целевому сегменту рынка работает над этим, но он свою работу еще не закончил. С другой стороны, у нас уже есть отчеты по сбоям и ошибкам в работе продукта и требования по его усовершенствованию, и их количество растет с удручающей скоростью. Если с ними не работать надлежащим образом, они поставят команду разработчиков на колени.
Тактика, которая моментально делает работу с этими отчетами правильной, а также дает толчок процессу перехода в области разработок от культа пионеров к корпоративной культуре колонистов, заключается в том, чтобы избавить от этой работы менеджера по продукту и поручить ее менеджеру по целостному продукту. Поскольку, кем бы ни был менеджер по продукту на данный момент, это неизбежно пионер – в противном случае организация вообще не достигла бы этого момента. Главная проблема, из-за которой этому сотруднику не стоит заниматься продуктом в дальнейшем, заключается в том, что им будут руководить прежде всего обязательства, данные им первым клиентам. К сожалению, такие обязательства далеко не всегда отвечают интересам клиентов основного рынка. Конечно, их нужно все-таки выполнить (если не удастся отказаться от них в результате переговоров), но в любом случае они не должны иметь (по умолчанию) приоритета над другими вопросами. Все сильнее доминировать в продолжающемся развитии продукта должна работа по удовлетворению запросов прагматичного клиента основного рынка; другими словами, работа над созданием целостного продукта, отсюда и необходимость в передаче полномочий.
Как только произошла передача полномочий, предприятие сделало важнейший шаг в движении от организации, где во главу угла поставлен продукт, к организации, где во главу угла поставлен рынок. По мере того как основной рынок принимает свои очертания, а исследования рынка и общение с клиентами все лучше позволяют выявить потребности рынка, менеджер по целостному продукту становится тем, кем (согласно его визитной карточке) он всегда и был – менеджером по маркетингу продукта. Пробовать осуществить такой переход на более раннем этапе цикла развития рынка безрассудно. На раннем рынке важно ставить во главу угла продукт и наделять менеджера по продукту значительными полномочиями. Однако не отобрать их теперь – такое же безрассудство, потому что каждый день, когда список желаемых улучшений в руках пионеров, компания рискует обременить себя дополнительными обязательствами, которые не имеют стратегического значения.
Подводя итог, отметим: в начале периода преодоления пропасти в организации доминируют пионеры, несколько многоопытных продавцов и менеджеров по продукту наделены значительными полномочиями. К тому времени, когда мы выходим на основной рынок, эти полномочия необходимо распределить куда шире – между менеджерами, отвечающими за ключевых клиентов, менеджерами, отвечающими за вертикальные рынки и менеджерами по маркетингу продукта. Такое постепенное распределение полномочий в конечном счете разочарует пионеров, поскольку отнимет у них возможность быстро принимать решения и реагировать на изменения в ситуации. В итоге они захотят уйти.
