С аналитической точки зрения выделяют три важнейших типа анализа:
1) внутренний анализ превосходства подразумевает сравнение показателей внутри самой организации (между отделами, филиалами или товарными группами);
2) внешний анализ превосходства обращает внимание на похожие виды деятельности в различных сферах (деятельность конкурентов на различных рынках);
3) функциональный анализ превосходства сравнивает сходные функции или процессы в различных отраслях. Суть заключается в поиске наилучших результатов везде, где они только могут быть. Решение конкретной организации о выборе одного из этих трех типов зависит в конечном итоге от реальной ситуации.
Немного вникнув в суть бенчмаркинга, необходимо обратить внимание на основные принципы бенчмаркинга:
1) взаимность. Бенчмаркинг – деятельность, которая невозможна без опоры на взаимные отношения, согласие и обмен данными, что обеспечивает «выигрышную» базу для участвующих сторон. Следует учитывать, что взаимность отнюдь не обязывает к полному, слепому доверию (все-таки конкуренты). В самом начале всегда согласовывают пределы диапазона информации, форму обмена данными, характер проведения исследования. В бенчмаркинговой кооперации каждый партнер должен быть уверен в поведении других, только тогда всеми может быть достигнут хороший результат. Все должно быть заранее установлено и согласовано, не вызывать иных толкований;
2) аналогия. Оперативные процессы партнеров должны быть похожи. Любой процесс может исследоваться с пользой для дела, а результаты – легко переводиться или интерпретироваться применительно к своей фирме. Схожесть процессов и четкое определение параметров отбора партнеров по бенчмаркингу существенно влияют на успех деятельности;
3) измерение. Бенчмаркинг в некотором роде представляет собой сравнение характеристик, исследованных, измеренных, проанализированных в нескольких других организациях; целью таких процессов является установление причин существующих отличий в показателях эффективности, а также способов их улучшения. Здесь важно определить ключевые характеристики процесса, что поможет их улучшить на основе изучения процесса;
4) достоверность. Бенчмаркинг обязан проводиться на основе фактических данных, точного анализа и изучения процесса. Интуиция – тоже хорошее чувство, но важнее все-таки обоснованность.
Процесс бенчмаркинга принято разделять на шесть фаз.
1. Выявление объекта анализа превосходства. В этой фазе устанавливаются те моменты работы организации, которые можно и нужно исследовать при помощи анализа производства. Это дает возможность критически отнестись к своему предприятию (как в целом, так и к его отдельным составным частям) и трезво оценить обстановку, которая сложилась. Более того, надо решить, проводить ли анализ превосходства с внутренней или внешней точки зрения (например, с позиции восприятия покупателя).
Как правило, этот инструмент наиболее часто находит применение при анализе товаров, контроле показателей объема продаж, факторах ориентации клиентов и т. д. Не существует практически никаких ограничений применения, кроме объективно следующих из потребностей покупателя и требований самой организации.
2. Определение партнеров по анализу превосходства. Обосновав цели, следует активно искать самые лучшие предприятия. Потенциальные партнеры должны быть не только первоклассными сами по себе, но и подходить для максимально простой сопоставимости с собственной фирмой. Этот процесс подразумевает следующие этапы:
1) беглый обзор (от англ. to skim – «бегло прочитывать, пробежать глазами»). Предполагается поверхностный обзор доступных источников информации, а также компонуются и структурируются уже полученные данные;
2) приведение в порядок (от англ. to trim – «отделывать, шлифовать, приводить в порядок»). Предполагаются поиск и принятие во внимание дальнейшей информации, подробно описываются и анализируются имеющиеся к этому моменту сведения;
3) выбор лучших (от англ. to cream – «снимать сливки»). На этой стадии процесса определяют подходящих партнеров.
В качестве источников информации наиболее часто используются:
1) отчеты о деятельности и финансовых показателях организаций;
2) специализированные журналы, книги, базы данных;
3) государственный перечень предприятий;
4) личные деловые связи и контакты (официальные и неофициальные);
5) специализированные консалтинговые компании;
6) связанные непосредственно с работой и деятельностью фирмы конференции, семинары, ярмарки;
7) вступления в союзы, исследовательские учреждения и т. д.;
8) привлечение новых специалистов;
9) маркетинговые клубы;
10) участие в наблюдательных советах.
3. Сбор информации. Эта фаза подразумевает как сбор дополнительно необходимых данных, представляющих особую ценность, так и рассмотрение содержания труда, процессов или факторов, которые связаны с продуктивностью.
Сбор информации обычно еще решает и такие подзадачи, как:
1) определение и объяснение (концепция опросных листов);
2) анализ данных собственного предприятия (сильные и слабые стороны);
3) отслеживание аналогичных показателей эффективности у партнера по анализу превосходства;
4) использование дополнительных источников;
5) структурирование и документальное оформление информации;
6) многоступенчатая, но не затянутая во времени проверка имеющейся в наличии информации.
4. Анализ информации. Этот этап требует в значительной степени развитых творческих и аналитических способностей участников изучения процессов анализа превосходства. Анализировать в данном случае значит не только находить сходства и различия, но и определять причинно-следственные связи.
Кроме того, надо постараться снизить воздействие факторов, которые могут снизить качество, усложнить сравнение и исказить результаты. Здесь в силу вступает такая схема:
1) упорядочение и сопоставление полученной информации;
2) контроль качества информационных ресурсов на всех стадиях (сбор, анализ и т. п.);
3) наблюдение за факторами, негативно влияющими на качество сравнения и результаты;
4) определение недостатков в ходе работы и технологических процессов по сравнению с другими, более успешными методами; нахождение лежащих в основе причин, которые объясняют наличие недостатков.
5. Целенаправленное и рациональное использование полученных сведений. Пятая стадия подразумевает не только внедрение разработанных возможностей оптимизации всех процессов, но и дальнейшее развитие организации во всех направлениях, чтобы противостоять конкурентам и негативному влиянию внешней среды.
