Томас Лис - Психология переговоров. Как добиться большего

Переговорщики, которым приходится вступать во взаимодействие с коллективным партнером, часто становятся жертвой информационной перегрузки. Огромные усилия, прилагаемые ими для обработки столь сложной информации, нередко усиливают опасения, что они могут пойти на соглашение, которое позже сочтут неоптимальным{178}. Чем меньше переговорщики знают о своих партнерах и перспективах потенциальной сделки, тем больше у них возникает сомнений и подозрений, что задним числом они обо всем пожалеют. А подобный настрой легко заводит переговоры в тупик.

Ведение переговоров в команде создает целый клубок проблем, тем не менее с задачей генерирования идей и творческой разработки альтернатив команды, особенно хорошо функционирующие, часто справляются лучше одного человека. Поскольку члены команды имеют возможность собрать воедино всю информацию, которой располагают, а также выявить и скорректировать неверные допущения и ошибочные заключения внутри своей группы, они бывают более эффективными в выработке предложений, создающих ценность, чем переговорщики-одиночки{179}. Вероятность нахождения командами более креативных решений проблем, с которыми сталкиваются стороны, повышается оттого, что они рассматривают проблему с разных точек зрения.

У командной работы есть и другой плюс. Члены группы способны более эффективно распределить между собой задачи, которые необходимо выполнить. Только подумайте, сколь велики коммуникационные требования к переговорщику и как трудно справиться с ними одному. Человек должен быть в состоянии сделать многое: донести свои предложения; выслушать предложения партнера; оценить достоверность информации, представленной другой стороной; проанализировать и определить, какой информацией можно поделиться, а какую лучше утаить от собеседника; придумать, как использовать новую информацию и адаптировать имеющееся предложение; а также решить, когда следует сказать «да». Когда за выполнение каждой из перечисленных задач отвечают разные члены группы, команда намного эффективнее справляется со сбором и обработкой информации. Однако чтобы воспользоваться в полной мере этими потенциальными возможностями, нужно приложить к планированию дополнительные усилия и найти применение уникальным достоинствам команды.

Часто не существует одного-единственного, лучшего способа ведения переговоров с группой людей. Команды обладают потенциалом создавать большую ценность, когда им удается преодолеть трудности с координацией и психологическим настроем «мы против них». Чтобы заметить возможность для создания ценности и выдвинуть соответствующие предложения, требуется нечто большее, чем просто группа людей, сидящих с одной стороны переговорного стола. Для этого необходима команда, причем такая, члены которой системно занимаются оценкой предпочтений – как своих, так партнеров – и разработкой стратегий, направленных на максимизацию собственной способности создавать ценность и притязать на нее, пользуясь богатыми когнитивными ресурсами, доступными при работе коллектива.

Трудности командных переговоров представляются особенно большими в том случае, когда члены группы не очень умелые переговорщики или не имеют опыта совместной работы. В подобных ситуациях бывает невозможно преодолеть сложности координации, и люди постоянно «спотыкаются» о них в ходе переговоров. Неопытную команду, по всей вероятности, партнеры будут воспринимать как не очень надежную. Само поведение членов такой группы будет усиливать недоверие с их стороны. Не исключено также, что команду будут воспринимать как более конкурентно настроенную и менее готовую к сотрудничеству, чем если бы на ее месте был один переговорщик или более опытная команда{180}.

Команды с опытом ведения переговоров кажутся (как партнерам, так и самим членам этой группы) более сильными и умеющими находить более качественные решения – по сравнению с не менее умелыми переговорщиками-одиночками. Поэтому команды, состоящие из обученных переговорщиков, способны создавать больше ценности, притязать на большую ее часть и при этом производить впечатление людей, настроенных на сотрудничество и заслуживающих доверия.

Мастера переговорного дела способны лучше других увеличивать капитал доступных ресурсов и предъявлять притязания на большую их часть, а команды, состоящие из таких людей, обладают теми же преимуществами – по сравнению с командами новичков. Соревнование же между экспертами-одиночками и командами, состоящими из таких экспертов, тоже выигрывают вторые, так как они способны притязать на большую часть наличной ценности. Конечно, если оценивать способность притязать на ценность каждого члена команды в отдельности, то синергетический эффект будет не столь впечатляющим. Иными словами, команда, состоящая из трех экспертов, скорее всего, справится с работой не в три раза лучше эксперта-одиночки.

Хотя команды и обладают повышенным потенциалом для притязания на ценность, это не освобождает их от необходимости координировать свои стратегии и действия, чтобы добиваться столь значительных результатов. Чаще всего они попадают в беду именно из-за отсутствия четкой координации в вопросах «кто», «что» и «как» будет делать для реализации стратегического плана в ходе переговоров. Хотя за последние шестьдесят лет ученые неоднократно поднимали вопрос о важности внутригрупповой подготовки, не многие переговорные команды на этапе планирования думают о координации своих действий{181}. Но от этого недостатка страдают не только коллективы, формируемые для ведения переговоров. Он характерен для работы команд в принципе: они прекрасно справляются с формулировкой и анализом задач, но нередко упускают из виду необходимость скоординировать элементы выработанных решений в одно организационное целое{182}.

Чтобы воспользоваться преимуществами командных переговоров, группа должна пройти трехступенчатый процесс подготовки{183}. Начнем с того, что членам команды следует собраться заблаговременно до начала переговоров, чтобы обсудить дело по существу. Как минимум следует провести мозговой штурм, чтобы определить, какие вопросы необходимо поднять в ходе переговоров.