Ознакомительная версия.
Понимая различия в целях по ассортименту дистрибутора и производителя, последний может более эффективно выстраивать программы стимулирования своих партнеров-дистрибуторов.
Согласованию единых подходов очень помогает прояснение картины по результатам продаж в рознице. В практике «Юнит-Консалтинг» был случай, когда производитель кондитерских изделий был недоволен работой дистрибутора: продажи не увеличивались, расширение охвата клиентской базы шло очень медленно. Дистрибутор предоставлял отчетность о собственных продажах поставщику, на основании которой и делались выводы, что дистрибутор работает плохо. В течение нескольких месяцев торговые представители дистрибутора снимали остатки продукции производителя в розничных точках. Картина оказалась неутешительной: товар не уходит из розницы, не продается в желаемых объемах. В результате производитель пересмотрел не только программы продвижения, расширив их промоакциями в рознице, но и политику стимулирования каналов сбыта в целом.
КейсРазвитие дистрибуторского каналаТекущая ситуацияПроизводитель тортов и пирожных (ценовой сегмент – выше среднего, скоропортящаяся продукция, срок годности пять дней) работал через несколько каналов: напрямую в сети, через региональных дистрибуторов (также для поставок в сети) и имел собственную розничную сеть на домашнем региональном рынке. В связи с участившимися неплатежами от дистрибуторов компания приняла решение развивать прямые продажи в розницу через региональных менеджеров на территориях, сократив продажи через дистрибуторов. Такая стратегия поддерживалась компанией последние два года. В качестве целевых территорий были выбраны Санкт-Петербург, Карелия, Псков, Великий Новгород. По существующей технологии региональный менеджер занимался сбором и сопровождением заказов. Активный поиск клиентов в его функции не входил. Компания работает более 15 лет на рынке и завоевала определенный имидж и лояльность дистрибуторов.
Структура продаж по каналам:
• 50 % уходит в розничные сети (с минимальной маржой для производителя);
• оставшиеся 50 % делят между собой собственная розничная сеть (с максимальной маржой для производителя) и дистрибуторский канал.
ЗадачаПеред компанией стояла задача увеличения объема продаж в полтора раза через дистрибуторский канал с расширением географии присутствия.
РешениеПервым шагом в любом решении по оптимизации дистрибуции будет определение конкретных целей и задач. В связи с тем что у компании имелся опыт работы с дистрибуторами и реально работающие на территориях партнеры, при определении целевых задач по дистрибуторской сети необходимо было распределить часть планируемых приростов на существующих клиентов и часть – на новых. Для точного определения целевых объемов продаж по дистрибуторам, которым уже шли отгрузки, была рекомендована селекция с выявлением таких данных по компаниям-дистрибуторам:
• как количество обслуживаемых целевых розничных точек;
• количество розничных сетевых точек;
• качество логистической инфраструктуры (было необходимо соблюдение определенного температурного режима);
• качество торговой инфраструктуры (с учетом количества торгового персонала, наличия маркетолога и т. д.);
• доля регионального рынка.
Часть дистрибуторов (примерно треть) не соответствовала целевому портрету дистрибутора, и с ними решено было не продолжать отношения. По оставшимся были определены значительно увеличенные целевые объемы продаж, исходя из данных по их клиентским базам.
Для дополнительной мотивации дистрибуторов были рекомендованы премии за определенные объемы продаж и разработана программа дополнительной промоподдержки продаж дистрибуторов в сетях.
По новым региональным рынкам было рекомендовано провести оценку регионов по трем базовым параметрам: емкости, уровню конкуренции в регионе, удаленности. На основании рейтинговой оценки следовало начать работу с выбранными регионами. При выборе региональных дистрибуторов было необходимо ориентироваться на целевой портрет дистрибутора, разработанный на фактических данных лучших из уже работающих клиентов.
Главная мотивация дистрибутора – финансовый интерес: ему должно быть выгодно работать с продукцией производителя. Очевидно, что ценовая политика производителя – один из самых значимых факторов финансовой заинтересованности дистрибутора. Часто не самые лучшие продажники снова и снова заводят с руководством разговор о необходимости снижения цен, объясняя свои нелучшие показатели неправильной ценовой политикой. Однако давно прошли времена, когда можно было дать скидку (снизить цену) дистрибутору и в результате получить значительное увеличение продаж. Сейчас, чтобы иметь гарантированно стабильный сбыт, необходимо связать с мотивацией именно те функции дистрибутора, выполнение которых обеспечит и продажи от дистрибутора в розничное звено, и дальнейшие продажи конечному потребителю. Будем называть такие показатели мотиваторами. Можно выделить три группы мотиваторов, каждая из которых используется на определенном этапе. Сколько этапов будет иметь ваша мотивационная схема – один, два или три – зависит в первую очередь от уровня конкуренции на вашем рынке. В разделе, посвященном тенденциям в системе распределения потребительских товаров, я говорила о явной динамике в развитии дистрибуции. Мотивационные схемы тоже меняются со временем: они развиваются от простых к более сложным.
Первый этап мотивации дистрибутора обеспечивает внедрение технологий качественных продаж. Он предусматривает введение статуса официального дистрибутора с четкими требованиями к нему, включая минимальные объемы продаж и дополнительную мотивацию на проработку клиентской базы через премирование (рис. 7). Конкуренция на этом этапе относительно невелика, и предложенные мотиваторы отлично справляются с основной задачей – получить максимальный заказ от клиента.
Проходит некоторое время, и оказывается, что недостаточно получить максимальный заказ от дистрибутора. Гораздо важнее, чтобы он продавал целевым клиентам. И тогда производителю приходится изучать клиентскую базу дистрибутора, выделяя наиболее значимые сегменты. В процессе выясняется, что ассортиментные составы типовых заказов клиентов из разных сегментов отличаются. Чтобы гарантировать заданные объемы продаж, производители вводят планирование по дистрибуторам, которое поощряется премиями (бонусами). Чтобы обосновывать планы, производителю необходимо иметь обширную информацию о рынке и клиентах дистрибутора (как текущих, так и потенциальных). Оценку потенциала объемов продаж новым клиентам производитель, как правило, делает на основе независимого анализа клиентской базы в регионе. Потенциал увеличения продаж уже существующим клиентам можно оценить на основе отчетов дистрибутора. Главные мотиваторы второго этапа представлены на рис. 8.
Ознакомительная версия.
