соответствовать, но их выполнение не сделает вас поставщиком. Всегда есть что-то ещё, некие скрытые критерии, которые в то же время имеют даже больший вес, чем формальные.
Иногда требуется значительное время на то, чтобы выяснить все их значимые, но неформализованные, требования к поставщикам. Для этого необходимо тщательно изучать информацию на сайте предприятия-цели, следить за новостями, которые они у себя выкладывают, посещать конференции и выставки с участием этого предприятия, читать интервью руководителей, которые они дают прессе. Всё это делается для того, чтобы уловить тенденции, которым следует это предприятие, понять стратегические цели, к которым оно стремится, и сформулировать для себя и для них, как вы можете помочь им в достижении этих целей.
Вооружившись списком проблем и последствий, стремитесь к общению и встречам с людьми, которые в нём указаны, как возможные контактные лица. Заинтересовавшись вашим товаром и вашими услугами, они подскажут к кому из руководителей вам лучше обратиться, и самое главное расскажут о критериях отбора поставщиков.
Наши фильтры имеют многочисленные преимущества перед конкурентами, наша компания добилась серьёзных успехов в Европе, став поставщиком на конвейер мировых автопроизводителей, но при всём при этом наше предложение не интересовало автопроизводителей в России.
Мы предпринимали значительные усилия по налаживанию контактов с представителями отечественных автогигантов, нас слушали, кивали головами, несколько раз приглашали к себе рассказать о своей продукции, собирая представительные коллективы инженеров. Мы привозили образцы новейшей продукции, предлагая оставить их для испытаний, показывали презентации, привозили из Европы инженеров для серьёзного профессионального диалога. И…ничего.
Однако именно на этих встречах нам стали более-менее ясны критерии, которым должен соответствовать поставщик. От нас потребовались усилия и вложения, чтобы их выполнить, причём без гарантии, что это приведёт к успеху.
После того, как наша компания нашла в себе силы инвестировать в открытие производственной линии в России, всё изменилось, причём очень быстро.
Нас не взяли в поставщики вот так сразу, но сотрудники, в компетенцию которых входит решение проблем с топливной фильтрацией, получили указание серьёзно поработать с нами над конкретными проектами.
Нам открыли дверь для работы.
Локализация производства вот то ключевое, но неформальное требование, которое требовалось выполнить, чтобы руководство автозаводов разрешило или прямо приказало своим сотрудникам рассмотреть наш товар и наше уникальное предложение.
Нам никто не высказывал его прямо и чётко, вывод этот нам пришлось сделать самим, и на нашу удачу он был верным.
Компании, заинтересованные в быстром росте, имеющие ресурсы (финансовые, производственные) для работы с крупными и крупнейшими предприятиями страны, могут «входить» к потенциальным потребителям значительно быстрее, обращаясь напрямую к их высшему руководству, и быстро узнавать о всех требованиях (формальных и неформальных) к поставщикам.
Авторитетные люди из отрасли, знакомые всем и со всеми, получают приглашение возглавить такие амбициозные компании. Они легко входят на самый верх, обсуждают с руководителями, принимающими решения, возможности совместной работы, проще получают приглашения к работе над конкретными задачами.
Однако и в этом случае список проблем и последствий крайне необходим, т.к. вопрос: «с какими конкретно проблемами вы нам предлагаете помочь?», – неизбежно возникает и при общении больших руководителей.
Итак, на этапе «ВХОД» задача менеджера по продажам – это поиск у потенциального клиента человека, которого заинтересует возможность работы с вами и вашей компанией. Человека, который откроет вам дверь изнутри.
Результатом, в зависимости от вида бизнеса, может является либо назначенная встреча, либо приглашение к работе над конкретным проектом, задачей.
Также у менеджера по продажам появляется список проблем и последствий, пока носящий теоретический характер.
4.2. Этап второй «Поиск союзника»
На крупном предприятии решение о начале долговременного сотрудничества с поставщиком принимается коллегиально. Ваше предложение, прежде чем будет одобрено на высшем уровне принятия решения, должно пройти согласование в нескольких разных отделах.
Если речь идёт о товарах для промышленных предприятий, то первыми ваше предложение рассматривают технические специалисты (технологи, инженеры, дизайнеры, химики и т.д.), затем должен сказать своё слово отдел качества, а также отдел снабжения, финансисты выдвигают свои требования, и служба безопасности. Требуются испытания образцов, подтверждение их хим. состава, сертификация и т.д. и т.п.
Только после того, как собраны все документы, и все сотрудники предоставили свои выводы и заключения, вопрос о подписании с вами контракта решает руководитель.
Кто-то из читателей может сказать, что в его бизнесе набор отделов совершенно другой, но сейчас не это главное. Главное, что ваше предложение проходит через несколько разных отделов и должно быть ими одобрено или, как минимум, не отвергнуто.
Во многие из этих отделов менеджеру по продажам хода нет, например финансисты существенно влияют на выбор поставщиков, но встречаться с ними не любят, делают это редко и вынужденно. Но, если встретиться со всеми, кто влияет на решение, нельзя, то, как же узнать их требования и критерии отбора поставщиков?
Очевидно, что кто-то из сотрудников потенциального покупателя должен будет рассказать вам о том, как у них всё работает, какие требования предъявляются к поставщику разными службами, кто принимает решения и на основе каких критериев. Подсказать продавцу, как выполнить эти критерии, с кем-то помочь встретиться, организовать совещание, кому-то из своих коллег напомнить, что ему надо изучить отчёт и дать отзыв о предлагаемом товаре и т.д. В тех отделах куда не пускают менеджера по продажам и на внутренних обсуждениях привести доводы в вашу пользу и убедить своих коллег в том, что ваш товар и ваша компания нужны им в качестве поставщика, выступив в качестве внутреннего продавца.
Таким союзником внутри потенциального покупателя для продавца может стать только сотрудник, проблемы которого могут быть решены с помощью вашего товара, для которого сотрудничество с вами будет выгодно.
Хочу напомнить определение понятия выгода, которое было дано в главе 2.1. Выгода показывает каким образом продукт удовлетворяет явную потребность, высказанную покупателем.
Этап «Поиск союзника» – это этап полномасштабного применения метода СПИН, который мы подробно рассмотрели в той же в главе 2.1.
Встречаясь с людьми, указанными в вашем списке проблем и последствий, задавая им вопросы СПИН (Ситуационные, Проблемные, Извлекающие, Направляющие) продавец стремится выявлять скрытые проблемы, переводить их в явные потребности, и просить своих собеседников формулировать выгоды от своего предложения.
Начинать надо, конечно, с человека, который «открыл вам дверь» на предприятие. Приглашая вас навстречу, он уже представлял зачем он это делает, и какие свои проблемы хочет с вашей помощью решить. Однако вовсе не обязательно, что именно он станет вашим союзником. Вполне может случиться, что наибольшее взаимопонимание вы найдёте с его коллегой или подчинённым.
Поэтому не
