последствий. В п.4.1 мы уже говорили о том, с руководителем компании покупателя надо говорить не о преимуществах своего товара, и не о проблемах, которые он призван решить, а о последствиях этих проблем, которые напрямую касаются зоны ответственности этого руководителя. Что будет, если проблему решить с помощью нашего товара, и что будет, если проблему не решать.
Последствия – это язык людей, принимающих решения.
Возвращаясь к нашему примеру с фильтром, можно сказать, что основной темой разговора между генеральным директором компании покупателя и генеральным директором компании поставщика должны служить дополнительные расходы на сверхурочные работы. См. таблицу 2.
В 90% случаев бывает достаточно одной встречи полномочных руководителей для того, чтобы проект двинулся дальше, получив одобрение на это от руководства. Полномочный руководитель покупателя подтверждает явную потребность в товаре и объём закупок.
Однако, если товар или предложение поставщика очень важны для покупателя, и влекут за собой глубокие и серьёзные изменения в его рабочих процессах, то вовлечённость руководителей в дальнейшие действия по проекту резко возрастает. По сути, все дальнейшие переговоры на этом этапе почти полностью переходят в руки руководителей.
Прежде чем, подтвердить явную потребность в товаре покупатель требует подтверждения и гарантий благонадёжности поставщика, исполнимости обязательств в любых обстоятельствах и кризисах. Т.е. те гарантии, которые может предоставить только полномочный руководитель поставщика.
В моей профессиональной практике был только один случай, когда предлагаемый нами товар кардинально менял все рабочие процессы у покупателя. Мы закончили этап «Подтверждение», и остановились. Решиться на кардинальные перемены в своей жизни, пусть и профессиональной, всегда нелегко, и руководители покупателя остановились и задумались. Наш генеральный директор выезжал к ним на встречи, в другой город (5 часов на машине в одну сторону), 2-3 раза в неделю в течении двух месяцев прежде, чем был сделан следующий шаг в проекте.
На этом этапе в третий раз обсуждают цену товара.
Первый раз о цене говорят на этапе «Вход», но не заостряя на этом слишком много внимания. Покупателя интересует порядок цены, чтобы убедиться, что он не потратит своё время пусть и на прекрасное, но для него неоправданно дорогое решение. Продавец называет усреднённый уровень цены, подчёркивая, что для точного расчёта требуется углубиться в проект и учесть все нюансы.
На этапе «Подтверждение» о цене с продавцом говорят подробно, уже подразумевая, что все нюансы выяснены и расчёты произведены. Обсуждаются калькуляции, сметы и т.п. Без взаимного согласия по этому вопросу проект не продолжается. Часто такая остановка проекта происходит так же, как остановка часов, что называется «без шума и пыли». Не сразу и понимаешь, что стрелки стоят. Союзник разводит руками, ничего нельзя сделать. Нужно что-то менять, например изменить материал изделия и т.п., но влезть в прокрустово ложе цены.
В третий раз цена товара обсуждается на уровне полномочных руководителей. Кажется, что всё уже очень подобно обсуждено на предыдущем этапе и есть согласие, но нет, полномочный руководитель обязательно заговорит о цене. Я называю это явление «налог руководителя». Этот налог лучше заплатить, из политических соображений, надо же поддержать авторитет начальника, который говорит своим подчинённым: «Вам цену дали 100, а мне 99. Что бы вы без меня делали?». Менеджеру по продажам нужно помнить об этом дополнительном «налоге», и как бы не были сложны переговоры на предыдущем этапе, оставить небольшой запаса для скидки, которую его руководитель сделает руководителю покупателя.
После того, как полномочный руководитель подтвердил явную потребность в товаре, следующим шагом является составление плана действий запуска в серию.
Конечно, черновой вариант плана действий у продавца и его союзника уже должен быть в конце предыдущего этапа, т.к. они безусловно обсуждают, как ввести товар в постоянный оборот покупателя. Более того, полномочный руководитель покупателя, рассматривая результаты этапа «Подтверждение» почти всегда просит рассказать о планах по внедрению товара, бросая, к примеру, фразу: «Ну, и что вы собираетесь со всем этим делать?».
Однако, все эти планы существенно корректируются руководством, и составлять план действий рациональнее после принятия им решения, где когда и как внедрять товар.
Например, в случае с топливным фильтром план действий внедрения в серию выглядит незатейливо, например:
Поставить опытно-промышленную партию в 100 шт. фильтров в августе 20…г.
Провести обучение работников покупателя установке и эксплуатации этих изделий силами поставщика. Сентябрь 20…г.
Установить 100 шт. фильтров на грузовики, под контролем поставщика до 10 октября 20…г.
В апреле 20…г. предоставить отчёт об эксплуатации этой опытной партии в зимний период, в котором отметить а) расходы на эксплуатацию удельно на один грузовик; б) потребовавшиеся сверхурочные работы в часах на один грузовик; в) безотказность фильтров.
При подтверждении снижения расходов по сравнению с текущим решением, перейти к массовому применению фильтров. Май 20…г.
Однако бывают случаи и посложнее. Например, если поставщику требуется закупить дополнительное оборудование и запустить его в работу для того, чтобы покрыть потребности покупателя, или поставщик организует новое производство своего товара на территории покупателя и т.д. и т.п.
Тогда план действий содержит гораздо больше пунктов и должен, скорей всего, быть подписан в виде обязующего Договора между покупателем и поставщиком.
В любом случае в плане действий по запуску товара в серию должны быть чётко расписаны действия каждой из сторон и обязательно с указанием сроков их выполнения.
Таким образом, на этапе «Одобрение» должно быть получено подтверждение явной потребности и объёма закупок от полномочного руководителя покупателя, а также составлен план действий запуска товара в серию.
Только после этого можно переходить к этапу «Внедрение».
4.5 Этап пятый «Внедрение»
На этом этапе стороны занимаются реализацией согласованного плана действий. Заключается контракт, если это не сделано ранее, закупается оборудование, происходит первая поставка и т.д. и т.п.
На этом этапе продавцы допускают одну из самых своих распространённых ошибок, которая очень часто приводит к отказу клиента от закупки товара.
После того, как завершены очень сложные, насыщенные переговорами и длинные по срокам этапы «Подтверждение» и «Одобрение» менеджер по продажам приходит к выводу, что сейчас можно отпустить вожжи и сосредоточиться на других делах и проектах. Он уверен, что использовать товар, который так подробно рассмотрели со всех сторон, клиент уж сможет и сам.
Однако это не так, не может он сам ничего.
Возьмите в качестве примера самих себя, своих друзей, коллег. Как часто вам приходилось говорить самим и слышать о других критику в адрес какой-либо обновки? В первые минуты, часы и дни пользования новым смартфоном, пылесосом или автомобилем у человека, как правило, наступает разочарование. Кнопки расположены неудобно (читай: непривычно);
