время и душевные силы). А когда- то, наоборот, лучше соглашаться в малом, не тратить ресурсы на споры по мелочам, и партнер, возможно, сам предложит то, чего вы хотели от него добиться (см. также мою статью «Качество бизнес-обучения в УЭ, или системный подход» 4).
Еще раз, правильного ответа, подходящего для всех ситуаций, быть не может. Если, например, нужно провести серию одноразовых сделок, то можно быть быстрым и дистанцированным (СКОРДИС), заложить основы долгосрочного плодотворного сотрудничества — быстрым и близким (СКОРдис), выждать, пока не подтянутся главные силы — не спешащим и близким (скордис), а в незначимой ситуации — не спешащим и отстраненным (скорДИС).
Системное СкорДис-обучение по нескольким темам
Со СкорДис-подходом системность естественным образом проявляет себя в рамках программы из нескольких тренингов по различным темам. Он дает общую основу для создания программ действительно системного обучения, когда сотрудники, приходя на очередной тренинг, видят его взаимосвязь с материалом, проработанным на предыдущих занятиях, и даже оказываются способными самостоятельно вырабатывать знания и конструировать навыки по новой для них теме.
Например, Классический DISC (о нем см. в моей книге «Управленческий спецназ» 5) — модель, которая наиболее очевидно ложится на предложенные мной СкорДис-зоны (см. рис. 1). Оси координат в данной модели почти дословно описывают изменение скорости и психологической дистанции.
В DISC-состояниях Добивающегося и Инициирующего человек ускоряет взаимодействие, а Содействующего и Конструирующего — замедляет или, по крайней мере, придерживается текущего темпа. При этом в DISC-состояниях Добивающегося и Конструирующего — увеличивает (или поддерживает сложившуюся) психологическую/эмоциональную дистанцию, а Инициирующего и Содействующего — сокращает.
Определив в начале обучения свои преобладающие DISC-состояния, участники начинают воспринимать модели 2x2 по любым темам с большим интересом, соотнося их со своими особенностями по Классическому DISC, примеряя их на лично себя.
Более сложный пример:
Ситуация «Важность всех стилей переговоров / разрешения конфликтов»
Предположим, перед тренингом по переговорам / разрешению конфликтов участник прошел тренинги по Классическому DISC и тайм-менеджменту / управлению приоритетами.
На тренинге по переговорам / разрешению конфликтов обычно прорабатываются стили ведения переговоров / разрешения конфликтов по Томасу-Киллерману (см. рис. 2).
Рис. 2. Стили ведения переговоров / разрешения конфликтов по Томасу-Киллерману
И пусть по специальному опроснику выяснилось, что его предпочитаемый стиль ведения переговоров — Подавление. И он очень гордится этим: «Что с ними сюсюкаться?! Нужно добиваться своего, и все!» Он может даже вспомнить, что преобладающее у него DISC-состояние — Добивающийся (как и стиль Подавление, находящийся в верхней СкорДис-зоне), что подтверждает его впечатление о себе как о человеке дела.
Но одной из задач тренинга по переговорам / разрешению конфликтов как раз и является показать важность использования всех этих стилей. Это обычно делается с помощью ролевых игр и просмотра видеопримеров различных ситуаций. На это не всегда ест время.
СкорДис-подход же позволяет обратиться к опыту участника прохождения тренинга по тайм-менеджменту / управлению приоритетами, на котором участник проработал классификацию дел по Эйзенхауэру (см. рис. 3).
Рис. 3. Классификация дел по Эйзенхауэру
И тогда его можно спросить:
— Какие дела по матрице Эйзенхауэра находятся в верхней СкорДис-зоне?
— Срочные и неважные, — ответит он.
— Все верно. Если переговоры / конфликт касаются срочного и неважного дела, то Подавление то, что надо. — Попробовал на ура: получилось — отлично! Нет — больше к этому не возвращаешься. Дело-то не важное. Но вы обычно ведете переговоры по каким делам?
— Чаще всего по важным и срочным.
— Они в правой СкорДис-зоне. Там какой стиль?
— Сотрудничество.
— Верно. Но для таких дел нужно Сотрудничество. Да, свою позицию необходимо отстаивать. Но, если будете демонстрировать пренебрежение позицией противоположной стороны как в стиле Подавление, то рискуете быть выкинутыми с переговоров. А дело-то для вас важное. Если же дело важное и несрочное, то, может быть, имеет смысл не спешить, а, используя стиль Приспособление получше изучить ситуацию, войти в доверие к противоположной стороне. Ну, а если неважное и несрочное, то вообще не тратьте свое время, избегайте ситуации переговоров или конфликта, а, попав в нее, уходите.
При использовании СкорДис-подхода в развитии управленцев различных уровней повышается эффективность их обучения и на рабочем месте. Ведь в силу своего опыта, личностных особенностей и много другого каждый человек обычно более гибок в рамках одних СкорДис-моделей и довольно ригиден в других. СкорДис-подход дает возможность размягчить эту ригидность, позволив прямо в конкретной ситуации посмотреть на происходящее в рамках другой модели.
Ситуация «Фанат руководства»
Вы видите, что ваш подчиненный как менеджер проектов из всех элементов управленческого цикла очень много внимания уделяет руководству (правая СкорДис-зона, см. рис. 4): общается с подчиненными, коллегами, с вами, наконец, обсуждая, как, кто и что должен делать.
Но при этом у него все делается в последний момент, так как он забывает и проанализировать ситуацию, и спланировать работу, и организовать ее, и проконтролировать. А ваши замечания о том, что он что-то недоделывает, отметает со словами: «У нас все получится, у нас такой отличный коллектив, у нас все такие молодцы!» То есть в других элементах управленческого цикла, кроме руководства, он не компетентен и слышать о них не хочет.
Тогда вы можете обратиться к модели Классического Ситуационного руководства и сказать ему, например, следующее: «Посмотри, согласно СкорДис-подходу, руководство как элемент управленческого цикла сродни Обучающему стилю в Классическом Ситуационном руководстве (см. рис. 4).
Рис. 4. СкорДис-соответствие между элементами управленческого цикла и стилями Классического Ситуационного руководства
К кому применяется Обучающий стиль? К сотруднику в зеленой зоне готовности — к тому, кто не годен, но уверен/настроен. Если игнорировать другие элементы управленческого цикла, кроме руководства, то вокруг тебя могут остаться только люди по большинству решаемых задач в зеленой зоне.
Да и сам ты скоро превратишься в такого. Так вы и будете с сотрудником лишь руководить друг другом, не доводя дело до конца или выполняя его не вовремя, как это сейчас и происходит.
А вот такой элемент управленческого цикла, как анализ (нижняя СкорДис-зона), помогает лучше оценить ситуацию: увидеть сильные стороны и компетенции рабочей группы в целом, а также разобраться в психологических мотивах своих собственных и других людей. Он сродни Коучинговому стилю руководства и как бы помогает тебе самому выйти из белой зоны.
Принятие решений и планирование (левая СкорДис-зона) сродни Обозначающему стилю. Если ты предварительно поймешь,
