«своими» клиентами, причём эти объёмы могут быть в несколько раз больше объёмов первоначальной, базовой, продажи.
Однако со временем потенциал сопутствующих продаж исчерпывается, а люди, у которых есть компетенции для привлечения новых клиентов, в т.ч. и крупных, так и продолжают заниматься стратегическими вопросами отгрузки, упаковки, недостачи и отсутствия правильно оформленной бумажки.
Наступает стагнация. Из года в год оборот компании остаётся на одном и том же уровне.
Если такое положение дел всех устраивает, и владельцев бизнеса и их сотрудников, то всё хорошо.
Однако очень часто руководство начинает удивляться, а что это у нас обороты не растут? Компетентные люди есть, а новых клиентов нет. Ответ находится быстро: это потому, что продавцы у нас плохие, раньше то они были хорошие, клиентов привлекали, проекты были, а сейчас устали, заелись, обленились, гнать их надо.
Мне кажется, что правильный ответ всё-таки в другом: обороты не растут потому, что у компании уже нет отдела продаж, а есть отдел по работе с клиентами.
Компетенции продавцов и аккаунт-менеджеров одни и те же. Работа аккаунт-менеджера даже сложнее и разностороннее, чем у продавца. Помимо развития проектов сопутствующих продаж аккаунт-менеджер должен ещё выстраивать рабочие процессы взаимодействия своей компании с покупателем, гасить конфликты и разбирать рекламации. Строить отношения с теми сотрудниками покупателя, которые влияют на решение о покупке, и с теми, которые принимают решение о покупке и т.д. и т.п.
В определённый период, когда у него уже появились свои клиенты, но пока ещё есть и проекты с новыми клиентами, продавец является одновременно и менеджером по продажам и менеджером по работе с клиентами.
Менеджер по продажам легко становиться менеджером по работе с клиентами, и наоборот. Однако это разная работа.
Если ставится задача постоянного роста оборотов компании, то держать продавцов на обслуживании клиентов невыгодно. В этом случае структура компании должна предусматривать наличие двух отделов: отдела продаж, отвечающего за рост продаж через новые проекты с новыми клиентами, и отдела обслуживания клиентов, отвечающего не только за рост продаж через новые проекты со старыми клиентами, но и процессы взаимодействия с клиентами.
Сопутствующие продажи развивают продавцы, которые являются аккаунт-менеджерами. Не важно сами они привели этого клиента в свою компанию, и «получили» от отдела продаж.
5.2 Методы развития сопутствующих продаж
Разница между увеличением среднего чека в розничной торговле и сопутствующими продажами товаров промышленным предприятиям не в терминологии, а, прежде всего, в поведении клиентов.
Если покупатель супермаркета не надёт на полке, допустим, излюбленный сорт колбасы (всегда ведь была, а сегодня почему-то нет), то он не отправиться в турне по супермаркетам, чтобы разыскать именно этот сорт. Он просто выберет и купит другую колбасу, поворчит, конечно, но возьмёт, что есть.
Промышленное предприятие так не поступит, оно просто не может так поступить. Если поставщик задержал отгрузку какой-то детали, компонента, химической субстанции, или не пришли зачасти к оборудованию или новые станки целиком, и т.д. и т.п., то промышленное предприятие скорее остановиться, чем возьмёт что-то на замену, что-то, что не прошло через этапы «Подтверждение», «Одобрение» и «Внедрение». Цена ошибки слишком велика. Простой очень дорого обходиться, но использование непроверенного товара стоит ещё больше.
Чтобы понять, какую цену можно заплатить, если промышленные предприятия будут вести себя по-другому, т.е. проводить так называемую гибкую политику закупок, ответьте на такой вопрос, хотели бы вы, чтобы мясокомбинат купил мясо для производства вашей любимой колбасы у поставщика, которого он видит в первый раз? Чья система производства, стандартов качества, хранения и логистики не была проверена специалистами мясокомбината.
Может есть желание посмотреть, как автомобильный завод ведёт гибкую политику закупки тормозных систем?
Крупные предприятия стремятся иметь для каждой закупаемой позиции двух и более одобренных поставщиков, но никогда не возьмут товар, что называется, «с полки», какой бы критической ситуация не была.
Такое поведение покупателей формирует поведение менеджеров, которые занимаются развитием сопутствующих продаж на рынке B2B.
Очевидно, что при продаже ещё одного товара крупному промышленному предприятию аккаунт-менеджер вместе с своим покупателем проходят через всё те же этапы продаж, за исключением этапа «Вход». Даже этап «Поиск союзника» может потребоваться, т.к. не всегда сотрудник компании покупателя, который был союзником продавца во время базовой продажи, готов содействовать ему и дальше. Проблема, из-за которой союзник тратил время на товар продавца, решена, а проблемы коллег его не слишком заботят.
Например, когда мы начали поставлять наш топливный фильтр одному из российских автозаводов, то мы сразу же предложили расширить сотрудничество и на другие компоненты топливопроводов. Наша компания производит ряд продуктов для системы топливоподачи, идущей от бака к двигателю, в т.ч. и топливные фильтры, которые рассматриваются, как часть этой системы. Однако выяснилось, что клиент делит, единую в нашем понимании, систему топливоподачи на две части. Одна часть, включая фильтр, относится к системам двигателя, а другая часть к системам шасси. Установившиеся деловые отношения с командой инженеров и менеджеров отдела двигателей не могли нам помочь в продвижении наших других продуктов, и нам пришлось обращаться к совсем другим людям, чтобы среди них найти того, кто будет заинтересован в наших товарах.
Этап «Поиск союзника» можно переименовать в этап «Поиск новых возможностей и новых союзников».
У аккаунт-менеджера есть несколько способов для того, чтобы запустить новый проект со старым клиентом.
Прежде всего это всё-таки союзник, с помощью которого был начат и завершён предыдущий проект продаж. Довольно часто «старый» союзник, оценив сотрудничество с продавцом, вовлекает его в новые проекты. Убедившись, что выгоды от покупки товара оправдали затраченные усилия на его внедрение, союзник начинает продвигать этот товар для более широкого его использования у себя на предприятии. В этом случае затраты на этапы «Подтверждение» и «Одобрение» либо вообще уже не нужны, либо значительно сокращаются по времени и затратам. Союзника могут также заинтересовать и другие товары продавца, гораздо же легче начинать новый большой проект с людьми, с которыми уже установлены деловые отношения.
В случае, если у союзника нет необходимости в расширении сотрудничества с продавцом, то он может рекомендовать его своим коллегам, как в вышеприведённом примере. Начинать работу «по рекомендации» и для продавца, и для покупателя всегда легче.
Новые возможности для расширения продаж открываются перед менеджером по работе с клиентами и по мере выполнения им второй своей задачи – выстраивания процессов взаимодействия своей компании с покупателем.
Как показывает опыт, после завершения этапа «Внедрение» и с началом серийных поставок жизнь не заканчивается, а только начинается.
1) Клиенту требуются постоянные консультации специалистов об особенностях использования товара. Как должно быть
