паспорта значилось:
– Гражданин территории, оккупированной союзными войсками. Японец.
Написанное заставило Эйдзи остро ощутить, что Япония не является независимой страной.
Первоначально поездка Эйдзи была направлена на установление технических связей с компанией Ford. Камия, президент Toyota Motor Sales, поехал первым, чтобы всё подготовить. Со своим хорошим английским, он должен был провести переговоры, а Эйдзи, в случае успеха, просто привезёт в США контракт.
Однако всего за какие-то полмесяца задержки в пути ситуация изменилась.
Когда Эйдзи прибыл и увидел лицо Камии, он сразу понял, что случилось что-то нехорошее.
– Господин Камия, каковы наши дальнейшие планы?
Камии тяжело давалось признание.
– Эйдзи, они отменили техническое сотрудничество.
– Почему? – спросил Эйдзи.
– Корейская война. Правительство США заставило Ford остановить зарубежные инвестиции, а чтобы предотвратить утечку технологий, никому из топ-менеджеров не разрешено покидать страну. Это прямой запрет сверху.
– И что же мне делать, господин Камия?
– Это война, Ford ничего не могут с этим поделать. Но им очень жаль. Они не смогут подписать соглашение о сотрудничестве, но вместо этого готовы принять инженеров Toyota у себя. По крайней мере, ты сможешь изучить их технологию.
В итоге Эйдзи стал первым стажёром Toyota, посетившим завод Ford. Поскольку он был инженером и входил в высшее звено управления, то мог потом рассказать о своём опыте подчинённым. Он лучше всех подходил на эту роль.
В глазах Эйдзи современный заводской комплекс Ford был настоящим сокровищем. Куда бы он ни пошёл, ему всё было интересно. Конечно, курсы по управлению бюджетом и лекция по контролю качества захватили его не очень сильно, зато он был в восторге от производственной площадки и общения с рабочими.
На площадке бал правили массовое производство и система Ford. Это был огромный завод, почти вдвое больше завода Toyota, с прямыми сборочными линиями и ярким освещением люминесцентными светильниками. Сразу после войны на заводе Toyota висели только голые лампочки. Эйдзи поразился тому, насколько ярко освещена площадка.
Эйдзи особенно интересовала работа с конвейером.
– Как вам его скорость?
На это вопрос ему ответили:
– Конвейер не должен останавливаться. Профессионализм – это умение поддерживать скорость.
Рабочие у конвейерной ленты знали о её скорости больше, чем менеджеры и другие руководители.
Эйдзи подумал:
– Вот он, американский стиль работы.
Они делают то, что им говорят. Когда приходит время закончить, они заканчивают. Японцы считают, что работать нужно до конца дня, но американские рабочие трудятся за почасовую оплату и бесплатно работать сверхурочно не станут.
Рабочие просто делали своё дело, но, когда речь заходила об инженерах, подход менялся кардинально. Эйдзи видел, как инженеры поскорее спешат расправиться с обедом, чтобы почитать профессиональную литературу. Чтобы хотя бы немного продвинуться по карьерной лестнице, они постоянно учились.
Эйдзи подумал:
– Возможно, у нас более продвинутая система взаимодействия на уровне простых рабочих. В американских цехах стоят самые современные станки, но вот люди совсем другие. Рабочие Ford делают только то, что им сказали делать. У них нет многостаночников, как те, кого воспитал Оно. В Toyota мы учим людей думать. Одним давлением сверху производительность не повысить. Идеи должны приходить из цеха. Вот, в чём заключается моя работа.
Если просто скопировать производственную модель, заточенную под американских работников, она не будет работать. Мы должны догнать американцев, придумав свой собственный способ.
Американские руководители не приходят в цех, чтобы пообщаться с рабочими. Они просто спускают план сверху. В этом отношении мы их опережаем. Как и Киитиро, мы часто общаемся с рабочими на местах. Все равны. Если мы хотим победить Ford, то нельзя делить людей на рабочих и управленцев. Мы должны думать вместе.
В течение полутора месяцев Эйдзи изучал разные площадки завода Ford. Понаблюдав за американским цехом, у него появилась пара идей, и Эйдзи понял, что преимущество Toyota – в её сотрудниках на местах. Во всём остальном американцы были лучше.
– Особенно отличалось качество японских станков. Нам ничего не оставалось, кроме как просто купить новые.
Поездка в США дала ему возможность увидеть американский завод таким, какой он есть, пообщаться с рабочими, а также принять решение о закупке самых современных станков.
В то время Эйдзи был всего лишь одним из двух управляющих директоров Toyota, однако после отставки Киитиро, он остался единственным представителем семьи Тоёда.
Исида хотел вернуть Киитиро, как только удастся восстановить компанию, но в то же время он хотел воспитать в Эйдзи управленца следующего поколения. Эйдзи это понимал.
После экскурсии по заводу и прохождения практики он лицом к лицу столкнулся с будущим.
– Если просто скопировать производственную модель, заточенную под американских работников, она не будет работать. Мы должны догнать американцев, придумав свой собственный способ.
Другое дело, управленцы вроде меня. Те, кто отвечает за развитие бизнеса, должны превратиться в людей, способных отбросить себя ради спасения компании. Я сам должен измениться.
В 1950 году 22-й отчёт о деятельности компании резюмирует улучшение показателей до плюс-минус нулевой убыточности за счёт спецзаказов, полученных в период Корейской войны.
Спецзаказы сохранились и в следующем году, компания восстановилась достаточно, чтобы возобновить выплату дивидендов своим акционерам. Избежав банкротства, Toyota стала рассматриваться как компания с потенциалом роста рыночной капитализации.
Тем временем Оно всё равно преследовало чувство нависшей угрозы.
Оглядываясь назад, можно сказать, что с момента присоединения к Toyota Motors Оно преследовали трудности. Бизнес понемногу восстанавливался, но Toyota продолжала использовать модель массового производства Ford. Оно совершенно определённо понимал, что этого недостаточно для выхода из кризиса.
Вернувшийся из США Эйдзи разделял беспокойство Оно. Однажды после работы они пригласили других менеджеров и, посовещавшись, решили внедрять кайдзен, не вкладывая денег.
Эйдзи сказал Оно:
– Ford экономят за счёт усовершенствованной логистики. Следовательно, мы тоже можем снизить затраты за счёт упрощения внутренней логистики.
– Согласен, – ответил Оно. – Если снизить затраты на логистику, вряд ли рабочие будут сильно сопротивляться. Но Эйдзи, послушайте, основное внимание надо уделить кайдзену на производстве. Позвольте мне этим заняться.
– Верно. Однако нужно провести эти улучшения без лишних затрат. И, Оно, не забывайте о мнении сотрудников. Если вы не научитесь действовать в кооперации с ними, у нас ничего не выйдет.
Не выкладывайте им всё сразу. Заставьте их думать. Ваша задача – научить их думать своей головой. Если нет денег, остаётся использовать смекалку. Вам нужно воспитать из них думающих работников.
В это время в Toyota возникло движение «изобретение и оригинальность», вдохновлённое тем, что Эйдзи увидел в Ford.
Это движение и производственная система Toyota условно
