успешно управлять этим процессом, быть профессионалом своего дела менеджер по продажам должен обладать
четырьмя базовыми компетенциями:
– Знать свой товар. Покупатель ожидает, что продавец не только презентует ему о товар, но и выделит его достоинства применительно к бизнесу покупателя, проведёт сравнение предыдущими и конкурирующими моделями.
– Знать своё уникальное предложение. В жизни часто встречаются ситуации, когда при выборе поставщика покупатель больше обращает внимание на услуги, которые ему может предложить продавец, чем на сам товар. Отсрочка платежа, скорость поставки, услуги шефмонтажа и сборки, техподдержка и т.д. и т.п. всегда востребованы покупателями в B2B сегменте, и при выборе поставщика могут весить больше, чем характеристики товара.
– Слышать клиента. Не только слушать клиента, поощряя его говорить, но и одинаково с клиентом понимать смысл сказанного. Уметь направлять беседу, задавая вопросы.
– Готовиться к встречам. Иметь под руками во время переговоров нужную информацию, своевременно остановиться на основных моментах, ответить на возражения фактами и цифрами – это ключ к успешной встрече, верный путь к заключению сделки. Достичь такого уровня мастерства ведения переговоров помогает предварительная, а иногда ещё и тщательная подготовка к встрече.
Залогом долгой и бесконфликтной работы с постоянным клиентом является комфортное сотрудничество между подразделениями двух компаний.
Можно реагировать на возникающие кризисы в отношениях, организуя поход в ресторан на представительские. А можно готовиться к регулярным встречам, встречаясь со своими коллегами и собирая вопросы к обсуждению с клиентом, и не доводя дело до кризисов.
Любой разговор продавца с покупателем, в котором обсуждаются условия продажи (характеристики товара, цена, доставка и т.п.) являются коммерческими переговорами, в которых продавец стремится склонить покупателя в сторону своего товара и своей компании.
Безусловно при продаже товаров повседневного спроса задача продавца заключается в обслуживании выбора покупателя: обеспечить свободный доступ к товару, вовремя обновлять его на полках, обеспечивать работу касс так, чтобы не создавать очередей. Эти товары продаются через формат самообслуживания, и переговорам здесь места нет.
Однако, как только мы переходим к товарам предварительного выбора (стройматериалы, крупная бытовая техника, мебель), то мы видим, что в дополнение к продавцам, выполняющим работу по обслуживанию покупателей, в магазинах появляются также и продавцы-консультанты, которые ведут коммерческие переговоры, но только с теми из покупателей, которые к ним обращаются. Продавцы-консультанты сравнивают характеристики, дают рекомендации, информируют об условиях доставки и сборки, и даже обсуждают цены. Это справедливо для всех форматов торговли такой продукцией.
При продаже промышленных товаров, на B2B рынке, менеджер по продажам ведёт переговоры всегда.
Чем больше продажа, чем выше стоимость ошибки для покупателя, тем большее количество человек участвуют в переговорах. Одно дело, когда покупателю нужна запчасть к оборудованию, тут дело обходиться одним разговором с закупщиком.
Другое дело, когда покупатель выбирает себе поставщика комплектующих на конвейер, поставщика, с которым он будет сотрудничать многие годы. Такие переговоры могут длится весьма немалое время, мой «рекорд» два года. Каждый этап этого процесса требует одобрения и закрепления на разных уровнях управления и у покупателя, и у поставщика. В переговоры вовлекается всё большее количество людей с обеих сторон всё выше рангом и со всё большими полномочиями.
Задача менеджера по продажам управлять этим процессом. Для этого ему нужно слышать своих партнёров, понимать их без искажения смысла, задавая вопросы, а также организовывать каждый этап переговоров так, чтобы каждый их участник шёл к запланированному на данном этапе результату.
Об организации большого проекта, о его этапах мы поговорим позднее в следующих главах.
Сейчас же поговорим о том, как задавать вопросы.
Как и какие задать вопросы так, чтобы переговоры заканчивались нужным и запланированным результатом?
На мой взгляд существенным подспорьем в этом вопросе для менеджера является метод СПИН, разработанный коллективом авторов, под руководством Нила Рекхэма.
Разработка метода СПИН началась ещё в 60-х годах прошлого века и с самого начала была нацелена на повышение результата в B2B продажах.
При создании метода СПИН использовался научный подход, основанный на долгосрочных наблюдениях и анализе полученных данных.
Консультанты из команды Рекхэма присутствовали на встречах менеджеров по продажам с клиентами, фиксировали, что и как говорит менеджер, и соотносили это с достигнутыми результатами, выражающимися в заключённых сделках.
В итоге многолетней работы появился метод, показывающий, что наибольшее количество успешных сделок заключают менеджеры, которые на встречах не говорят и презентуют, а задают вопросы и слушают ответы.
СПИН трактует о том, какие надо задавать вопросы, как их задавать и когда, чтобы добиться нужного продавцу результата.
Я познакомился с методом СПИН, отработав к этому времени 11 лет менеджером по продажам промышленных товаров, и понял, что из всего, что я изучал и читал о продажах, СПИН наиболее полно соответствует моему опыту, моим знаниям и навыкам, и вот уже 9 лет я использую его в работе.
Я постараюсь здесь очень кратко описать основные идеи СПИНа, поделившись своим опытом его применения.
При желании вы всегда сможете найти возможность познакомится с этим методом подробно.
Вопросы, которые могут быть заданы на переговорах, делятся на 4 группы.
С – ситуационные
П -проблемные
И – извлекающие
Н – направляющие.
Ситуационные вопросы направлены на понимание текущего положения дел.
Сколько человек у вас на предприятии?
У вас используется сепарация или фильтрация?
Давно вы подключились к этому провайдеру?
На какую сумму ежемесячно вы покупаете у текущего поставщика (читай: нашего конкурента)?
В каких городах расположены ваши филиалы?
Какие уплотнения вы используете?
Оказывается, что ситуационные вопросы наиболее естественны для человека. Молодые менеджеры по продажам могут задавать такие вопросы бесконечно. Клиент быстро устаёт от них и отвечает вопросом: «Зачем вы меня об этом спрашиваете?» Затем говорит что-то вроде: «Давайте перейдём к делу». Менеджер, понимая, что его время истекает, бросается презентовать свой товар. Слушать и слышать клиента уже не получается. Встреча оканчивается, в подавляющем большинстве случаев, ничем.
Количество ситуационных вопросов нужно свести к минимуму, задавать их только по делу, и не все сразу.
Ситуационные вопросы необходимо планировать заранее, вспомните базовую компетенцию «готовься к встречам».
В современном мире получить информацию о потенциальном клиенте, не прибегая к расспросам, стало значительно проще. При подготовке к встрече можно изучить сайт компании, почитать в интернете и социальных сетях отзывы её работников и клиентов. Посмотреть ролики или даже целые фильмы о производстве, пусть и не этой конкретно компании, но выпускающей аналогичную продукцию. Зайдите на сайт отраслевой ассоциации,
