со слов «что», «как» и «каким образом» и содержат местоимение «я», мы снова обратимся к себе.
Было бы замечательно, если бы мы стремились направлять и формировать свои мысли, а не чужие. В завершение скажу, что метод QBQ работает потому, что строится на простой истине: изменить можно только себя.
После презентации менеджер среднего звена компании Jostens сказала мне, что ее по-настоящему зацепила мысль о том, что изменить можно только себя.
– Когда я была директором филиала, мне никак не удавалось найти общий язык с одним из подчиненных. Я практически не могла им управлять. Когда он перешел в другой филиал, я вздохнула с облегчением. Прошло несколько лет. Мы снова встретились в офисе, и я опять стала его руководителем. Но в этот раз все было по-другому. Мы поладили, нормально общались и вместе работали над проектами. Я спросила себя: когда же он изменился? Но затем поняла, что изменился не он, а я!
– Как же вы изменились? – спросил я.
Ее ответ я запомнил навсегда:
– Я перестала пытаться изменить его.
Глава 23
Когда люди станут ответственными?
Руководители компании поднимаются на самую вершину горы. Там их ждет выездной семинар для высшего руководства. Три дня они обсуждают важнейший вопрос – видение корпоративной культуры компании, разрисовывают флипчарты, доски и блокноты яркими маркерами. Наконец миссия, стратегия и ценности сформулированы. Они спускаются с гор в долину, где их люди с нетерпением ждут «каменных скрижалей», волшебным образом превратившихся в компактные брошюры. Мужчины кладут их в задние карманы брюк, женщины бросают в сумочку.
Проходит не так уж и много времени, как сотрудники, столпившиеся возле кулера, уже шипят, потрясая брошюрами: «Я буду следовать всему, что здесь написано. Как только все остальные начнут».
Осторожно! Легче всего увидеть непоследовательность в других.
Менеджер говорит: «Я помогу вам добиться ваших целей», – а затем отчитывает подчиненного на глазах у всего офиса.
Директор говорит: «Все вы наделены властью. Ваше мнение очень ценно. Это наша новая программа! – а затем добавляет, – но прежде чем сделать что-то важное, обратитесь ко мне».
Коллега говорит: «Я ценю своих коллег так же, как и они меня, но (!) все-таки им следовало бы больше уважать меня».
Компания с гордостью вывешивает над главным входом огромный транспарант: «Люди – наш главный актив!» – хотя расходы на обучение персонала последними вписываются в бюджет и первыми урезаются.
Что значит быть честным?
Отвечать за свои слова, быть тем, кем вы себя называете.
Мышление QBQ неотделимо от честности, поскольку требует всегда начинать с себя (а не с других), задавать самому себе вопрос: «Как практиковать принципы, которыми я руководствуюсь?»
Не спрашивайте, когда другие начнут выполнять свои обещания, научитесь лучше нести ответственность за свои слова.
ЕСЛИ ХОТИТЕ ПОБЕДИТЬ, НЕ ОБРАЩАЙТЕ ВНИМАНИЯ И НЕ ЖАЛУЙТЕСЬ НА ТО, ЧТО НЕ В ВАШЕЙ ВЛАСТИ. НЕКОТОРЫЕ ПРОБЛЕМЫ ЛУЧШЕ ОТПУСТИТЬ.
Глава 24
Проверка на честность
Предлагаю тест на честность для любого сотрудника любой компании. На работе вы говорите о компании то же самое, что и дома? Если вы отзываетесь о компании хорошо в офисе и плохо в кругу домашних – не отчаивайтесь, у вас всегда есть выбор. Вот совет, над которым нам всем стоит задуматься:
Поверь или уходи.
Я не хочу быть излишне строгим. И все-таки, если в этой компании вы больше не можете достичь своих целей, зачем в ней оставаться? Это не значит, что нужно соглашаться с любой инициативой компании и каждым решением руководства. Не надо менять свое мнение в зависимости от того, куда дует ветер. Но если вы выбрали эту компанию, разве не лучше поверить в ее структуру, миссию, ценности и предназначение? А если вы не хотите (или не можете), то не лучше ли перейти туда, где вам это удастся?
Очень многие продолжают делать то, что им не подходит. Они не чувствуют себя счастливыми, и их личные цели остаются нереализованными.
Такая ситуация никому не идет на пользу. Важная часть личной ответственности – это честный ответ на вопрос о вовлеченности и внутреннем согласии с ценностями компании.
Жизнь слишком коротка, чтобы лгать самому себе.
Когда мы начинаем изучать метод QBQ, нас так и подмывает спросить: «Что мы можем сделать?» Но трудность состоит как раз в том, что мы не меняемся. Не меняются команды, отделы и компании. Меняются люди, каждый в отдельности, и только по собственному желанию.
Как я уже говорил, я твердо верю в концепцию команды, но если мы не будем осторожны, то вместо языка личной ответственности начнем использовать командный язык, то есть говорить «мы», а не «я». Это – прямой путь к отговоркам и оправданиям.
• Команда не уложилась в сроки.
• Команда не получила достаточно ресурсов.
• Команда не справилась с задачей.
• Команда не выработала четкую миссию.
Личная ответственность не позволяет спрятаться за команду и придумывать отговорки. И конечно же, ее инструменты не позволяют менять других. Речь идет о том, чтобы сделать этот мир лучше, изменив себя.
Личная ответственность – сила одного.
Глава 26
Поправка по методу QBQ
Вы, наверное, слышали молитву о душевном спокойствии?
«Боже, дай мне разум и душевный покой принять то, что я не в силах изменить, мужество изменить то, что могу, и мудрость отличить одно от другого».
А вот и поправка по методу QBQ для всех нас:
ДАВАЙТЕ ВЫБЕРЕМСЯ ИЗ СВОИХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ, ЗАБУДЕМ О ДЕЛЕНИИ «МЫ – ОНИ» И ЗАПОМНИМ: МЫ ВСЕ РАБОТАЕМ В ОДНОЙ КОМАНДЕ.
«Боже, дай мне разум и душевный покой принять людей, которых я не в силах изменить, мужество изменить человека, которого могу, и мудрость понять, что этот человек – я!»
Глава 27
Образцы для подражания
Мы поднимаем шумиху, когда голливудские звезды, известные спортсмены, певцы или политики выходят за рамки приличий. «Как им не стыдно!» – возмущаемся мы. Нас злит, что для наших детей они служат плохими объектами для подражания.
На самом деле вовсе не публичные фигуры служат примером для наших детей. Примерами должны быть мы – вы, я. Это нелегко принять, но это правда.
Это универсальная истина. Какова бы ни была наша позиция и роль в коллективе, кто-то смотрит на нас и повторяет
