и представителем семьи Тоёда, он вполне мог придерживаться осторожных взглядов. Но, если бы старший сын Сакити Киитиро заявил, что во что бы то ни стало хочет заняться автомобилями, Рисабуро не смог бы ему помешать. Да, Киитиро был лишь вице-президентом, но также единственным, кто в этом разбирался. В реальности он стоял выше.
В том же году Киитиро заложил фундамент для строительства автозавода в Коромо, округ Никасимо, префектура Аити. Это был первый полноценный завод в Японии, ориентированный на нужды автомобилестроения, сейчас он переименован в «завод штаб-квартиру». Коромо был выбран по трём причинам.
Самой важной стало то, что земля, выделенная под строительство, не была сельскохозяйственной. Семья Тоёда изначально занималась фермерством. Отец Сакити, Иёси, часто повторял: «Не губи поле ради фабрики». Киитиро не забыл слова деда, когда стал искать участок для будущего завода.
Вторая причина заключалась в том, что город Коромо старался привлечь частный бизнес. Для сельского городка появление автомобилестроительного завода с большим количеством рабочих мест стало уникальной возможностью.
Третья причина – удобная инфраструктура. Поблизости не было крупных дорог, а окрестные не были заасфальтированы. «Так где же тут удобство?» – спросите вы. Nagoya Electric Railway (сегодня – Nagoya Railway) проложила железнодорожную ветку до завода, и готовые автомобили можно было транспортировать в Нагою или в саму столицу. Удобным оказалось наличие железнодорожной линии, это значительно упростило отгрузку готовых автомобилей с завода.
До строительства завода производственный план (ежемесячный) составлял 500 легковых автомобилей и 1500 грузовых автомобилей, в общей сложности 2000 машин.
На заседании совета директоров Киитиро зачитал документ под названием «Расчёт затрат и прогнозы на будущее». В целом цифры были следующими: продажная цена автомобилей составляла 3000 иен за грузовик Ford и Chevrolet (1936 год, зарплата рядового сотрудника компании составляла от 70 до 100 иен). Себестоимость производства составила 2400 иен.
Цель Toyota состояла в том, чтобы, ориентируясь на эту цифру, производить автомобили дешевле 2400 иен и продавать их по более низкой цене, чем автомобили иностранного производства.
По сравнению с планами на бумаге реальное производство в октябре, ноябре и декабре того же года составило 150, 200 и 250 единиц в месяц. Себестоимость продукции также составила 2948 иен, 2761 иену и 3088 иен соответственно.
После завершения строительства завода в Коромо производство вырастет до 1500 единиц в месяц (реальные цифры), поэтому, если все машины будут распроданы, себестоимость продукции снизится до 1850 иен…
Так считал Киитиро.
Способность автоконцернов снизить себестоимость автомобиля за счёт массового производства можно назвать сильной стороной этой отрасли. Киитиро хорошо это понимал, потому решил, что ручной сборки автомобилей в отдельном цеху при фабрике по производству ткацких станков в Карии недостаточно, и построил крупномасштабный завод в Коромо.
Завод в Коромо отличался невероятными масштабами по тем временам. Он создавался как интегрированная площадка для автопроизводства, объединяя на одной территории такие процессы, как обработка чугуна, литьё и ковка, механическая обработка, механизированная сборка, штамповка, покраска и финальная сборка. Киитиро представил здесь основу своей производственной концепции – систему «точно в срок».
Эта идея возникла у него ещё на экспериментальном производстве в Карии. И теперь, получив в распоряжение специализированный завод, он решил воплотить её в жизнь. До этого момента японские автомобильные заводы не были спроектированы под поточное производство. Киитиро проектировал расположение цехов по штамповке, сварке, механической обработке и сборке в одном месте как раз под систему «точно в срок».
Что же представляла собой система «точно в срок» во времена Киитиро? Детали, изготовленные из отливок, не сразу поступают на линию, а помещаются на промежуточный склад. Это связано с тем, что сборка деталей узла – следующий этап – не может начаться, пока не будет собрано определённое количество деталей. Рабочие упорно трудятся, обрабатывая материалы и создавая детали. После достижения необходимого количества детали отправляются на следующий этап и собираются в узлы. Затем они отправляются на хранение на склад или же располагаются прямо в цеху. Когда детали или узлы накапливаются до нужного количества, их вывозят со склада и отправляют в сборочный цех для крепления на кузов.
Готовые детали и узлы простаивают на складе. Для них требуются складские площади, а время на перемещение туда-сюда расходуется впустую. Кроме того, неэффективно используется рабочее время сотрудников, которые перемещают эти запчасти. Должно быть, Киитиро заметил это и сказал себе: «Так нельзя».
Toyoda Loom Works не хранили запчасти на складах, склад вообще не использовался для этой цели. Понаблюдав за производством автомобилей в экспериментальном цеху, Киитиро осознал отсталость процесса. Во что бы то ни стало требовалось поменять эту систему и снизить себестоимость продукции. Иначе компании не выйти на рынок.
У слабой, только что образованной компании оставался один путь – устранять потери и повышать эффективность производства. Для этого нужна была система «точно в срок».
Эйдзи так вспоминает это время:
– Идея Киитиро заключалась в том, чтобы поставить всё на поток. Тогда не будет накопления продукции и необходимости в складах. Текущие запасы будут сокращены, а мы сэкономим дополнительные средства. И наоборот, продукция окажется проданной ещё до того, как придётся платить за её хранение. Если метод приживётся, то даже оборотный капитал больше не понадобится.
Как же наладить поточное производство? Во-первых, надо тщательно обучить сотрудников, особенно управляющих и проверяющих. Поскольку перемена кардинальная, потребуется буквально «промыть» мозги тем, кто закостенел в старой системе.
Киитиро составил брошюру толщиной в 10 см, где подробно описал систему поточного производства. На основе этой брошюры мы проводили лекции. Вот корни производственной системы Toyota.
В словах Эйдзи содержится важная мысль. Для распространения производственной модели Toyota в приоритете оказалось образование и обучение, а не просто передача новых знаний. Нелегко заставить думать по-другому тех, кто выработал привычку. Люди склонны упрямиться, если приходит другой человек и отрицает то, что они делали раньше.
Создавая свою брошюру, Киитиро не делал это, сидя в высоком кабинете. Завод был его детищем. Он лично выбрал и закупил станки для цехов. Он также сам начертил будущий план завода. Как только завод открылся, Киитиро надел спецовку, закатал рукава и приложил свои силы на каждом этапе производства.
За модернизацию ткацкого станка он получил высшую награду Японии – Императорскую премию от Императорского института изобретений и инноваций. Он был первоклассным инженером-механиком и уже тогда занимал первое место в Японии как по разработке автомобилей, так и по изобретательству. Да, он был богатым наследником, но при этом буквально вырос в цеху. Он изучил каждый уголок заводских цехов, разговаривал с
