Действительно, нельзя одинаково управлять двадцатипятилетним сотрудником, который только что приступил к должности, и сорокалетним сотрудником, который обладает богатым опытом и профессионализмом, «доказанным на практике».
Для начала вот краткий перечень этапов развития самостоятельности:
– зависимость;
– контрзависимость;
– независимость;
– взаимозависимость.
Этапы развития самостоятельности
Уровни самостоятельности определяются, исходя из трех критериев:
– то, что человек умеет делать: его знания, его умения…
– то, что он может делать: его свобода действий и средства, имеющиеся в распоряжении…
– то, что он хочет делать: его желание, его мотивация…
Рис. 11.1. Треугольник эффективности
Из ответов на эти вопросы исходит положение сотрудника касательно уровней самостоятельности.
Поэтому ответы на вопросы позволяют определить степень самостоятельности подчиненного:
Рис. 11.2. Определение степени самостоятельности
Приспособиться к этапам самостоятельности своих сотрудников
Развитие каждого сотрудника должно включать в себя множество параметров, и оно не следует по линейному пути развития.
Рис. 11.3. Уровни коммуникации менеджера
Развитие ситуационного управления
Управлять командой – значит вести людей каждую минуту с учетом отдельных миссий каждого и в переменчивом окружении.
Следовательно, стиль руководителя зависит от:
– особого контекста, окружения;
– личности, должности и стиля «управляемого»,
– степени самостоятельности, которую нужно предоставить каждому и которая варьируется в зависимости от навыков, умений и мотивации людей.
Решетка стилей управления позволит выбрать подходящий стиль для каждого из сотрудников в зависимости от его потребностей и степени самостоятельности.
Пять способов формирования самостоятельности
1. Мало самостоятельности
Сотруднику необходимы «знания». Это может быть начинающий специалист или новичок, не владеющий технологией и способом действия. Сотрудник не хочет и не знает. Руководитель здесь задействован напрямую. Метод управления – директивный.
По сути это будет временный стиль, ценный в экстренных ситуациях.
Опасность: не унижать или не умалять его заслуг, погрузившись в автократию.
2. Больше самостоятельности
Сотрудник начинает «уметь» и «хотеть». Он развивает свои навыки, руководитель мотивирует его. Управляющий развивает сотрудничество и может быть заинтересован лично, обмениваясь мыслями и сопоставляя свои знания и идеи, свои ценности и убеждения.
Метод управления – более убеждающий.
Это стиль, который дает определенный простор для инициативы сотрудника, при этом позволяет оставаться в рамках целей, намеченных для достижения. Ведутся обсуждения, дискуссии, обмен мыслями, но при этом принятие важных решений остается в зоне ответственности руководителя.
Можно вести дискуссии по поводу формы, но утопично и нереально обсуждать суть (ценности, результаты, которые нужно достичь…).
Опасность: используемый сверх меры, он вызывает стресс.
3. Самостоятельность
– Сотрудники имеют потенциал для нововведений, поскольку они имеют обыкновение участвовать в принятии решений.
– Руководитель работает по линии сотрудничества, находясь при этом в стороне.
– Стиль управления – долевой, партисипативный.
– Это стиль, который позволяет принимать участие в решениях, вносить свой вклад.
– Руководитель согласует решения, которые не были приняты им самим, при условии, что цели будут достигнуты.
Опасность: здесь нужно быть решительным человеком, не пускать на самотек или не согласовывать уже готовые или нецелесообразные решения.
4. Высокая степень самостоятельности
Сотрудники уже компетентны и самостоятельны: у них есть средства для самостоятельного принятия решений, и они их принимают.
Руководитель практикует делегирование обязанностей и миссий.
Он практически незаметен и обеспечивает задачу мониторинга и помощи по запросу.
Стиль управления – делегирующий.
Порядок проведения встреч предусмотрен по необходимости. Контроль обеспечивается путем экономических показателей.
Опасность: не может быть и речи о том, чтобы «отсидеться в тени» или избегать своих обязанностей.
5. Обеспечение самостоятельности в нестабильных условиях
Сотрудники обрели самостоятельность, но перед лицом неустойчивости системы больше не знают, что делать. Изменения раскрывают потребность в новых знаниях и умениях и ставят под сомнение существующие навыки.
Руководитель должен повысить свою степень вовлеченности и силу участия.
Путем регулирования он расширяет спектр возможных вариантов решений. Он гибко и умело сопровождает коллег и поддерживает их.
Стиль управления – адаптирующийся, приспосабливающийся к ситуации и окружению.
Руководитель может здесь действовать путем переговоров и поддержки.
Опасность: Когда изменение свершилось, сумейте вернуться к роли сопровождения сотрудников.
Адаптация моего стиля управления в зависимости от уровня самостоятельности
Рис. 11.4. Договорной менеджмент
Каждому уровню самостоятельности соответствует приемлемый тип договора. Это позволяет вам дифференцировать управление относительно опыта, возраста и навыков ваших сотрудников. Таким образом, вы сможете помочь их росту в рамках своих средств.
Имя сотрудника:
Мы только что увидели, как осуществляется договорное управление, адаптированное под каждого из ваших подчиненных. Чтобы закончить эту главу, мы на сей раз предлагаем вам оценить степень самостоятельности вашей команды. Для этого ниже даны семь этапов самостоятельности команды по Танненбауму.
Семь этапов Танненбаума и Шмидта
Управление командой предполагает два качества: способность отстраниться, посмотреть «с высоты птичьего полета» и способность взять на себя ответственность за результаты ваших подчиненных.
Вы должны брать на себя не только свои ошибки, но и ошибки своих сотрудников. Действовать, организуя их, управляя их рабочим временем, их деятельностью, их результатами. Но только сфокусировавшись на завтрашнем дне, вы продемонстрируете ваши управленческие способности: способность предвосхищать грядущие изменения, управлять потенциальными скрытыми конфликтами, стимулировать активность ваших сотрудников, то есть быть способным принимать решения и быть движущей силой, благодаря которой вы продемонстрируете ваши лидерские способности а именно – способствовать росту и развитию ваших сотрудников!
Короче говоря, руководить – это обеспечивать выполнение сегодня, но при этом размышлять, как лучше сделать завтра. Это значит думать иначе, чтобы действовать иначе, руководствуясь при этом главным принципом: первым делом – удовлетворение нужд ваших клиентов.
Заманчивый вызов, не правда ли?
ARCHIER (B.), ELISSAT (O.), SETTEN (A.), Mobiliser pour réussir, Le Seuil, Paris, 1989.
AURIOL (Ph.), Le rôle pédagogique de l’encadrement, ESF Éditeur, Paris, 1992.
CANNAC (Y.), la CEGOS, La bataille de la compétence, Éditions Hommes et Techniques, Paris, 1985.
CHALVIN (D.), L’entreprise négociatrice, Dunod, Paris, 1984. CROZIER (M.), L’entreprise à l’écoute, Le Seuil, Paris, 1989.
FISHER (R.). et URY (W.), Comment réussir une négociation?
Le Seuil, Paris, 1982.
IRIBARNE (P. d’), La logique de l’honneur, Le Seuil, Paris, 1989.
KEPNER, TREGOE, La vision stratégique en action, Éditions d’Organisation, Paris, 1989.
LANDIER (H.), Vers l’entreprise intelligente, Calmann-Lévy, Paris, 1991.
MICHEL (S.), Peut-on gérer les motivations?, PUF, Paris, 1989.
MULLER (J.-L.), La guerre du temps, Éditions d’Organisation, Paris, 1996.
Orgogozo (I.), Les paradoxes du management, Éditions d’Organisation, Paris, 1991.
Orgogozo (I.), Serieyx (H.), Changer le changement, Le Seuil, Paris, 1989.
Thiétart (R. A.), La stratégie d’entreprise, MacGraw-Hill, Paris, 1988.
Vincent (C.), La formation, relais de la stratégie d’entreprise,
Éditions d’Organisation, Paris, 1990.
Vincent (C.), Développez votre pouvoir pour l’analyse transactionnelle, Éditions d’Organisation, Paris, 1988.
Vincent (Ch.), Invitation au changement à la française, Les Éditions d’Organisation, Paris, 1993.
Iribarne (Ph. d’), La logique de l’honneur, Le Seuil, Paris, 1989.
Ury (R. W.)., Comment réussir une négociation, Le Seuil, Paris, 1982.
Vincent (Ch.), Développez votre pouvoir par l’analyse transactionnelle, Les Éditions d’Organisation, Paris, 1988.
