Анжела Бэрон - Управление результативностью

Ознакомительная версия.

• Пересмотр должностных обязанностей.

Независимо от выбранных мер, обе стороны должны иметь возможность ознакомиться с их результатами. Это можно сделать с помощью обратной связи, но правильнее будет, если сотрудники окажутся мотивированы к тому, чтобы самим отслеживать собственную результативность и по мере необходимости предпринимать соответствующие действия.

4. Обеспечение необходимыми ресурсами. Обеспечьте обучение, руководство, взаимодействие, необходимые для претворения в жизнь согласованных действий.

5. Контроль и предоставление обратной связи. Как менеджеры, так и сотрудники контролируют и измеряют эффективность труда, следят за тем, чтобы предоставлялись и анализировались данные обратной связи, а также согласовывают дальнейшие необходимые действия.

Несмотря на то что управление результативностью является непрерывным процессом, проведение формальных оценочных сессий представляет замечательную возможность проанализировать возникающие проблемы, связанные с продуктивностью труда, а также обсудить пути их решения. Эти обсуждения будут основываться на данных обратной связи, включая конструктивную критику или собственную оценку.

Не все менеджеры любят или умеют правильно критиковать.

Флетчер (1993)[76] полагает:

При решении проблем, связанных с низкой эффективностью труда, необходимо помнить, что слабые стороны человека могут быть таковыми относительно общей производительности труда данного работника и не будут выглядеть слабыми в сравнении с производительностью других людей. Если ситуация именно такова, необходимо указать на это аттестуемому, говоря при этом, что вашей целью является содействие улучшению его и так неплохих показателей.

Он предложил следующие способы критики:

• Дайте аттестуемому понять, что его честность в выявлении недостатков приветствуется.

• Позвольте аттестуемому предложить свои идеи по поводу мер по устранению недостатков.

• Подбодрите аттестуемого, если он упомянет аспект своей деятельности, который не соответствует его собственным стандартам, но, по вашему мнению, является удовлетворительным.

• Если аттестуемый не согласен, что проблема существует, убедительно докажите ему это, приводя конкретные примеры.

• Ограничьте свои комментарии высказываниями исключительно по поводу тех проблем, которые могут быть исправлены: не пытайтесь изменить личность аттестуемого.

• Не рассматривайте больше двух слабых сторон в течение одной встречи – имеется лимит критики, которую человек может выдержать без того, чтобы обидеться.

Конструктивным методом решения проблемы невыполнения плановых показателей является совместный анализ и поиск путей решения проблемы, а также консультирование. Если эти и другие ранее упомянутые в этой главе способы управления результативностью не приводят к необходимым улучшениям, то, может быть, целесообразно отойти от процесса управления результативностью и применить оценку способностей сотрудника.

Метод оценки способностей существует именно для решения проблем, связанных с производительностью труда, когда вопросы дисциплинарного характера, такие как прогулы, решаются с помощью административных процедур. Ниже приведен пример оценки способностей сотрудников в организации.

Концепция

Цель компании заключается в четкой формулировке расчетных показателей и стандартов эффективности труда, мониторинге результативности, а также предоставлении сотрудникам адекватной обратной связи, обучения и поддержки для соответствия данным стандартам.

Процедура

1. Если менеджер/руководитель проекта полагает, что эффективность труда сотрудника не соответствует принятым стандартам, то с сотрудником проводят неформальную беседу для выявления причин и согласования действий, которые ему необходимо предпринять в течение определенного отрезка времени для соответствия принятым нормативам. При необходимости менеджер/руководитель проекта разъяснит стандартные требования и ожидания от сотрудника. Наставничество и другие формы поддержки будут предложены по мере надобности. Если стороны придут к соглашению, что принятые стандарты неоправданно завышены, то они будут пересмотрены.

2. Если будет установлено, что проблемы с производительностью труда сотрудника имеют отношение к его личной жизни, то будет предоставлено необходимое консультирование/поддержка.

3. Если будет решено, что низкая эффективность труда происходит из-за изменений стандартов организации, то эти стандарты будут разъяснены сотруднику и будет предложена помощь для достижения соответствия принятым нормам.

4. Если очевидно, что в основе низкой эффективности лежит нарушение дисциплины, то будет применена дисциплинарная процедура.

5. Если в течение определенного отрезка времени (недели/месяцы) сотрудник не демонстрирует никакого улучшения (или демонстрирует его в недостаточной мере), то с ним будет организовано формальное интервью. Целью встречи будет:

• ясно объяснить несоответствие результатов труда данного сотрудника требуемым стандартам;

• установить причину (ы) неудовлетворительной работы и определить какие – если необходимы – коррективные меры (т. е. обучение, переквалификация, поддержка) могут быть проведены;

• добиться от сотрудника принятия на себя обязательства достижения установленного стандарта;

• установить для сотрудника приемлемый период времени для достижения соответствия стандарту и согласовать систему мониторинга в течение этого периода, а также:

• донести до сведения сотрудника, что произойдет в случае его неспособности достичь соответствия стандарту. Итоги этого интервью будут запротоколированы с предоставлением сотруднику копии.

По окончании контрольного периода будет проведено еще одно официальное интервью, по результатам которого:

• если требуемое улучшение произошло, сотрудника уведомят об этом и призовут поддерживать достигнутый результат;

• если некоторое улучшение произошло, но требуемый уровень еще не достигнут, то контрольный период будет продлен;

• если никакого заметного улучшения не произошло, то сотрудник будет поставлен в известность, что он не смог достичь требуемого результата. Будет рассмотрен вопрос, имеются ли в компании альтернативные вакансии, подходящие по компетенциям данному сотруднику. Если таковые имеются, то ему предоставят выбор между переходом на такую должность или увольнением;

• если вакансии свободны, то сотруднику до принятия им решения будет предоставлено в письменном виде детальное описание должностных обязанностей.

Если все вышеперечисленные меры не окажут никакого результата в достижении удовлетворительного уровня эффективности, то будут применены дисциплинарные меры.

Ниже представлены девять стадий разработки и внедрения системы управления результативностью. На каждом этапе требуется узнавать мнение и получать санкцию высшего руководства, а также привлекать линейных руководителей, персонал и их представителей к участию. Необходимо также проинформировать персонал о целях программы, ее стратегии, особо отмечая, какие выгоды получат они сами и компания в целом.

Стадия 1. Диагностика

В результате этого анализа должно быть установлено, насколько следующие требования соответствуют существующему положению дел в организации:

• Процессы управления результативностью соответствуют культуре организации, среде, в которой она функционирует, а также характеристикам персонала и практикуемым методам выполнения работ.

• Высшее руководство компании оказывает полную поддержку программе.

• Все заинтересованные стороны рассматривают процессы управления результативностью как естественные составляющие эффективного руководства и методов выполнения работ.

• Линейные руководители привержены принципам управления результативностью.

• Линейные руководители обладают умениями и навыками для эффективного выполнения своих обязанностей по управлению результативностью.

• Персонал считает, что управление результативностью осуществляется менеджерами эффективно.

• Персонал полагает, что извлекает выгоду из управления результативностью в плане получения хорошей обратной связи, руководящих инструкций, поддержки в развитии своих талантов и карьерном росте.

Ознакомительная версия.