Ознакомительная версия.
Бунтарство идет от сердца, а не от разума. Поэтому возможно только одно решение: делать вклады – постоянной, безусловной любовью.
Один мой знакомый, декан очень престижного колледжа [15], много лет откладывал деньги, чтобы его сын имел возможность в нем учиться, но, когда пришло время, мальчик отказался туда поступать. Отец был глубоко огорчен его отказом. Сам факт окончания его сыном такого учебного заведения был бы для того огромным преимуществом. К тому же учеба в нем уже стала традицией в их семье, три поколения которой окончили этот колледж. Отец умолял, настаивал, уговаривал. Он также пытался выслушать доводы сына, понять его, при этом не теряя надежды, что тот все-таки изменит свое решение.
Скрытой причиной нежелания сына поступать в данный колледж было ощущение им «условной» любви со стороны отца. Желание отца видеть сына студентом этого учебного заведения перевешивало ту ценность, которой он наделял его как личность и как сына. Мальчик это чувствовал, и это было крайне опасно. Он боролся за свою индивидуальность и цельность своей личности, все более укрепляясь в своем решении не поступать в колледж и предпринимая усилия по обоснованию этого решения.
После долгих переживаний отец пошел на жертву, заявив о своем намерении отказаться от «условной» любви. Он знал, что сын может сделать выбор, противоречащий его желаниям. Но, несмотря на это, они с женой решили, что будут любить своего сына «безусловно», независимо от его окончательного решения. Им было нелегко на это пойти, поскольку хорошее образование занимало очень важное место в их иерархии ценностей и они с самого рождения сына откладывали деньги, мечтая о том, что когда-то и он будет учиться в этом колледже. Отец и мать прошли через сложнейший процесс переписывания своего сценария, изо всех сил стараясь постичь суть безусловной любви. Они беседовали с мальчиком, объясняли ему, что они делали и почему, и в конце концов настал момент, когда они смогли совершенно искренне сказать, что его решение нисколько не повлияет на их глубокую и безусловную родительскую любовь. Говоря это, они не пытались манипулировать сыном или исправить его. Они сделали это потому, что таково было логическое следствие развития их характеров. Тогда мальчик не придал их словам большого значения, но родители настолько развили в себе парадигму безусловной любви к сыну, что его реакция уже никак не могла повлиять на их отношение к нему. Через неделю сын заявил, что принял окончательное решение не поступать в колледж. Родители были уже готовы к этому и продолжали выказывать ему свою безусловную любовь. Все успокоились, жизнь пошла своим чередом.
Однако спустя короткое время произошла интересная вещь. Теперь, когда мальчик больше не ощущал необходимости отстаивать свою позицию, он заглянул поглубже в себя и понял, что на самом деле хочет учиться в колледже. Он подал заявление с просьбой допустить его к вступительным экзаменам, после чего сообщил об этом отцу, который и в данном случае продемонстрировал безусловную любовь, полностью одобрив решение сына. Приятель был счастлив, но это никак не изменило его отношения к сыну, ибо он и в самом деле научился любить его без каких-либо условий.
Бывший Генеральный Секретарь ООН Даг Хаммаршельд высказал однажды очень мудрую мысль: «Гораздо благороднее всецело посвятить себя одному человеку, чем усердно трудиться ради спасения масс». Я понимаю это так, что можно отдавать почти все свое время тысячам людей и проектов, которые находятся «где-то там», и при этом не иметь глубоких, содержательных отношений со своей собственной женой, своим сыном-подростком или с коллегой, который работает с вами в тесном контакте. И для воссоздания этих отношений потребуется большее благородство вашего характера, большее смирение, мужество и сила, чем для того, чтобы продолжать отдавать все свое время всем тем людям и делам.
Вот уже четверть века консультируя различные организации, я постоянно вижу подтверждения справедливости этого высказывания. Многие проблемы организаций связаны с проблемами во взаимоотношениях на самом верху – между двумя партнерами, между владельцем и президентом компании, между президентом и исполнительным директором. Действительно, для того чтобы признать существование этих проблем и решить их, требуется гораздо больше благородства, чем для того, чтобы продолжать самоотверженно трудиться над многочисленными проектами и ради миллионов незнакомых людей.
Впервые это высказывание Хаммаршельда попалось мне на глаза, когда я работал в одной организации, где два человека имели непроясненные ожидания в отношении друг друга. Этими двумя были мой ближайший помощник и я сам. Мне просто не хватило мужества противостоять несходству наших ожиданий относительно наших ролей, целей и ценностей, и особенно наших методов управления. Поэтому в течение нескольких месяцев я занимал компромиссную позицию, чтобы избежать открытой конфронтации. И все это время в каждом из нас накапливались отрицательные эмоции. Прочитав о том, что всецело посвятить себя одному человеку благороднее, чем старательно трудиться ради спасения масс, я стал вынашивать идею перестройки наших отношений.
Мне пришлось готовить себя к предстоящему шагу, так как я понимал, что выложить все начистоту, вскрыть проблему и достичь глубокого взаимопонимания и согласия будет нелегко. Помню, как меня буквально бросало в дрожь при мысли о предстоящем разговоре. Мой помощник был человеком с очень сильным характером, упорным, настойчивым и уверенным в своей правоте. Но вместе с тем я нуждался и в его силе, и в его способностях. Я опасался, что столкновение обострит наши с ним отношения и я лишусь его сильных сторон.
Я неоднократно мысленно проигрывал предстоящую встречу и в конце концов сумел сосредоточиться на принципах и перестал постоянно думать о том, что именно я сделаю и скажу. Я успокоился, обрел душевное равновесие и почувствовал в себе мужество, необходимое для того, чтобы наша беседа состоялась.
Когда мы наконец встретились, я, к своему огромному удивлению, обнаружил, что мой коллега пережил тот же мучительный процесс, что и я, и тоже был готов к разговору. С его стороны я не встретил ни жесткости, ни агрессивности.
Тем не менее наши с ним стили руководства серьезно различались, и это сказывалось на всей организации в целом. Мы оба признали наличие проблем, порожденных отсутствием между нами единства. После нескольких встреч мы уже могли совместно бороться с ключевыми проблемами. Мы открыто – одну за другой – выкладывали их на стол и обсуждали пути их решения в атмосфере глубокого взаимного уважения. Мы смогли создать сильную команду и построить подлинно дружеские отношения, что позволило значительно повысить эффективность нашей совместной работы.
Чтобы добиться единства, столь необходимого для достижения успеха в бизнесе, а также в семейных и супружеских отношениях, необходимы огромное личное мужество и сила характера. Никакими методами и приемами управления невозможно восполнить недостаток благородства характера, которое так необходимо для развития человеческих отношений. Главные законы любви и жизни воплощаются нами на самом высоком уровне – на уровне индивидуального общения.
Р-проблемы являются РС-возможностями
Описанный выше эпизод открыл мне еще одну мощную парадигму взаимозависимости. Она связана с тем, как мы воспринимаем проблемы. Месяцами я избегал столкновения с проблемой, видя в ней лишь источник раздражения и непреодолимое препятствие, мечтая, чтобы она разрешилась сама собой. Однако, как выяснилось, в самой этой проблеме была заключена возможность выстраивания глубоких отношений, позволивших нам создать сильную команду, участники которой поддерживали и дополняли друг друга.
Я считаю, что во взаимозависимой ситуации всякая Р-проблема является РС-возможностью – шансом создать такой эмоциональный банковский счет, который серьезно повлияет на взаимозависимые результаты.
Если родители рассматривают проблемы, связанные с детьми, как возможность построения отношений, а не как источник негативных эмоций и постоянного раздражения, то это в корне меняет суть взаимодействия «родитель – ребенок». Родители с большим желанием и даже с радостью будут стремиться глубже понять своих детей и помочь им. Когда ребенок обращается к ним за помощью, родители, вместо того чтобы подумать: «О нет! Только не еще одна проблема!» – опираются на парадигму: «Для меня это хорошая возможность помочь моему ребенку и сделать вклад в наши с ним отношения!» Многие взаимодействия из транзакционных превращаются в трансформирующие, и когда дети начинают чувствовать, насколько серьезно родители относятся к их проблемам и к ним самим, происходит формирование прочных уз любви и доверия.
Такой же силой эта парадигма обладает и в бизнесе. Благодаря ей одна сеть универмагов завоевала огромную популярность среди покупателей. Каждый раз, когда покупатель обращается в универмаг с какой-то проблемой, пусть даже самой незначительной, его служащие относятся к ней как к возможности для установления более тесных отношений с покупателем. Они реагируют на проблему с огромным желанием помочь покупателю, сделать так, чтобы он остался доволен. Они настолько вежливы, предупредительны и услужливы, что большинство покупателей даже не думает о том, чтобы пойти за покупками в другой магазин.
Ознакомительная версия.
