Ознакомительная версия.
При формировании вертикальной структуры управления происходит группирование людей и работ в соответствии с оптимальным интервалом или масштабом управления. Масштаб (интервал) управления (называется также сферой контроля) – это число людей или производственных единиц, за которыми наблюдает менеджер. Интервал управления часто определяют как «узкий» или «широкий». Узкий интервал управления характеризуется минимальным количеством подчиненных у одного руководителя и предполагает построение многоуровневой организационной структуры. Такое группирование людей и работ имеет и преимущества, и недостатки. Так, при меньшем количестве подчиненных руководителю легче осуществлять контроль за их работой, поэтому у него появляется возможность делать это более качественно и быстро. Однако при таком построении связей у руководителя может появиться стремление к вмешательству в их непосредственную работу. Широкий масштаб управления предполагает максимально возможное количество подчиненных у одного руководителя и минимальное количество уровней иерархии. Такое группирование людей и работ характеризуется следующими преимуществами. Имея много подчиненных, руководитель вынужден делегировать свои полномочия, что является положительным фактом. При этом, наделяя своих подчиненных правами по выполнению работы, руководитель должен быть уверен, что они с ней справятся, поэтому чаще всего в таком случае подбирается сильная и квалифицированная команда. К недостаткам широкого масштаба управления можно отнести так называемый «эффект бутылочного горла», т. е. перегруженность руководителя рутинными задачами и в связи с этим возможная потеря контроля над подчиненными.
25. ФОРМАЛИЗАЦИЯ В ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЕ
Формализация характеризует набор средств, используемых организацией для ограничения свободы выбора работников в процессе их деятельности. Формализация поведения – это способ стандартизации процесса труда и регламентации деятельности человека, ведущий к вертикальной дифференциации труда и предполагающий отделение процесса исполнения от процесса замысла трудовой деятельности посредством разного рода спецификаций, например технологических карт. Формализация осуществляется в трех формах:
1. Формализация, связанная с содержанием труда, на конкретном рабочем месте предполагает определение последовательности этапов работ и их продолжительности. Примером могут служить должностные инструкции.
2. Формализация, связанная с процессом труда, наблюдается в организациях, использующих наборы методов и процедур в виде инструкций, указывающих конкретному работнику порядок выполнения того или иного задания.
3. Формализация поведения в организации с помощью регламентирующих правил и процедур, определяющих поведение во всех возможных ситуациях. В таких регламентирующих документах учитываются все типы возможного поведения в организации.
Формализация характеризует определенную степень стандартизации и достигается следующими способами:
1) посредством отбора работников с целью определения степени соответствия кандидата характеру и квалификации работы, на которую он претендует;
2) использование набора правил и процедур, указывающих служащим, что они должны делать и каким образом выполнять порученное им задание;
3) обучение и социализация, т. е. совокупность профессиональных знаний и требований, предъявляемых к определенному рабочему месту. Если они определены, то организация может либо включить их в качестве критериев найма на работу и осуществлять отбор кандидатов в соответствии с этими критериями, либо создавать программы по обучению и социализации работников с тем, чтобы они соответствовали этим критериям.
Организации, использующие технику формализации для прогнозирования и контроля своего поведения, относятся к классу бюрократических. Бюрократическая структура предполагает, что поведение организации и ее компонент можно предопределить, т. е. оно стандартизировано. Органическая структура основана на слабом или умеренном использовании техники формализации. Характерными чертами такой структуры являются: неформальные отношения; подгонка и переформулировка индивидуальных заданий в процессе взаимодействия членов организации; упразднение понятия ответственности как органического набора прав и обязанностей (никто не «переадресует» вверх или вниз возникающие проблемы, ссылаясь на чьи-то обязанности); решения принимаются в тех подразделениях, где для этого имеются соответствующие знания и опыт, и именно эти подразделения (структурные блоки) становятся центрами власти, контроля и коммуникаций.
26. ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ В ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЕ
В небольшой организации все решения могут приниматься ее руководителем. Однако с увеличением размеров организации, масштаба и сложности работ может создаться ситуация, когда руководитель будет перегружен принятием решений и возникнет необходимость делегирования полномочий (децентрализации). Децентрализация указывает, что власть широко распределена по всей организации, в то время как централизация означает, что власть удерживается на верхней ступени организации.
Централизация – это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией. Децентрализация – это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией.
Степень централизации или децентрализации в организации или ее подразделениях может измеряться с помощью следующих переменных:
1) число решений, принимаемых на каждом уровне управления;
2) возможность решения для организаций в целом;
3) степень контроля за исполнением принятого решения. Абсолютная централизация или децентрализация существует в организации достаточно редко.
Централизация имеет несколько преимуществ: она облегчает вертикальную координацию (так как решения «спускаются» сверху вниз), позволяет использовать более богатый опыт и лучшее понимание целей организации, обеспечивает сильное руководство, поскольку способствует концентрации власти на вершине организационной структуры. Вместе с тем централизованное принятие решений занимает больше времени, чем децентрализованное. При делегировании полномочий подчиненным решения будут приниматься быстрее. Подчиненные не только не теряют времени на общение с руководством, но и осуществляют меньше шагов для успешного принятия решений. Кроме того, децентрализация обеспечивает больше стимулов работникам низовых звеньев и является одним из способов подготовки подчиненных к выдвижению на руководящие должности.
27. БАЗОВЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ СТРУКТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ
Структура любой организации в терминах ее базовых элементов включает в себя пять основных компонентов:
1) операционный центр;
2) стратегический центр;
3) промежуточное среднее звено;
4) техноструктура;
5) персонал поддержки.
Операционный центр образуют работники, деятельность которых непосредственно связана с производством товаров или услуг Здесь осуществляются такие виды работ, как закупочная деятельность, процесс изготовления продуктов (создания услуг), распределение (реализация через каналы сбыта) продуктов или услуг, а также работы, связанные с непосредственной поддержкой основных стадий процесса производства, например складирование сырья и материалов, инструментальное и транспортное обслуживание и др.
Для нормального функционирования любая организация (кроме самых малых) нуждается в аппарате управления, который состоит из трех компонентов: стратегической вершины (центра), среднего звена и техноструктуры. Стратегическая вершина (центр) включает работников и подразделения, которые ответственны за разработку и реализацию долгосрочных целей организации и распределение ресурсов в кратко– и долгосрочной перспективе. В его состав входят директор (президент), его помощники и заместители, совет директоров и т. п. Основными задачами стратегической вершины являются непосредственный контроль за деятельностью организации, управление внешней средой, выработка стратегии развития организации. Среднее звено передает решения стратегического центра и обеспечивает их реализацию, а также служит для поддержки информационных потоков обоих центров. Его образуют линии иерархического подчинения, начинающиеся непосредственно под стратегической вершиной и доходящие до линейных руководителей первого уровня, представляющих среднее звено. К техноструктуре относится деятельность аналитиков (плановиков и др.), состоящая в оказании воздействий на работу других членов организации. Они находятся вне непосредственного процесса труда и несут ответственность за стандартизацию деятельности.
Ознакомительная версия.
