На счет распределения дохода есть ряд рекомендаций. Само собой, они применимы тогда, когда экономический результат уверенно положительный, а не тогда, когда хватает впритык или вовсе не хватает.
Из дохода платится зарплата сотрудникам, которые не заняты в создании Продукта, который попадает на стол клиенту. Это директор, бухгалтер, администратор, продавец и т. д. Как говорилось выше, смысл такого разделений зарплаты в том, чтобы те сотрудники, которые влияют на доход, работали на его увеличение, а те, кто нет (кто задействован в производственной цепочке), получали стабильные выплаты и просто хорошо работали, производили качественный продукт.
Определить какие сотрудники заняты в производстве и предоставлении продукта клиенту, а какие нет можно так же, как и в случае с определением расходов на себестоимость. Делаем список всех работников и вычеркиваем тех, без которых можно принять от клиента деньги и заказ, приготовить еду и отдать ее клиенту.
Все доводы, что директор управляет предприятием и без него оно не работает — в пользу бедных. Когда директора и бухгалтера нет на работе, все в порядке. Представьте, без кого вы не сможете обслужить гостей, если этот человек заболеет, и сразу станет понятно, кто есть кто.
Фонд Оплаты Труда определяется в процентах от дохода на основании данных из прошлых периодов. Лучше сделать его чуть больше, на пару процентов, чтобы был запас денег.
На фонд Продвижения рекомендуется устанавливать не менее 14 % от дохода. На фонд Владельцев рекомендуется устанавливать от 5 % до 25 % от дохода, в зависимости от ситуации. ФОТ может составлять до 40 % (вместе с налогами на ЗП).
Фонд уплаты налогов формируется исходя из здравого смысла владельцев. Обычно он составляет 4–5 % от дохода, если предприятие работает на УСН Доходы минус Расходы. Если предприятие на УСН 6 % от выручки, то тут нечего и думать, эти 6 % нужно откладывать от выручки.
Рекомендуется создавать Резервный фонд, куда относят 1–3 % от Дохода и стараются этот фонд не трогать, если не произошло что-то экстраординарное.
Фонд Содержание может занимать 7–15 % и на него относятся расходы на канцелярию, связь и прочее, что требуется для обслуживания компании.
Итого, у нас получается что-то похожее на:
И это последний шаг на формирование фондов.
Смотрим сначала.
В дальнейшем, все расходы вычитаются из фонда, к которому относятся, см. приложение-шаблон.
Важный момент!
Расходы на себестоимость платятся по необходимости. Расходы по остальным фондам платятся один раз в неделю. Вы копите счета целую неделю, чтобы потом, если денег хватает впритык или не хватает, выбрать только самые важные счета, а остальные — отложить до следующей недели. Так вы сможете очень быстро накапливать в фондах остатки.
Если платить счета, которые не относятся на себестоимость, по мере их поступления, вы не сможете соблюдать приоритетность расходов и можете допустить перерасход по фондам на неважные вещи.
Бизнес-модель ресторана или кафе имеет всего два фактора, которые можно серьезно изменять и регулировать доходность. Это количество чеков и средний чек. Никакие другие параметры не влияют на финансовый результат так же, как эти. Кафе не может кардинально1 сокращать расходы. Зато может растить доходную часть.
Взяв выручку за прошлые периоды и определив средний чек, можно сразу понять, какая доля дохода в каждом чеке, ведь себестоимость и доход мы определяем усредненной процентовкой от выручки.
И здесь очень интересную картину дает игра с ценой на минимальные проценты. От 1 % до 5–7 %. То есть, на величины, которые для клиента нечувствительны. Очень интересно бывает обнаружить, что кафе, которое уже полгода работает «в ноль», могло бы прилично зарабатывать, если бы подняло цены на всего 5 %.
Безусловно, средний чек нельзя повышать до бесконечности, но поиграть с ним можно через речевки у персонала и через цены продуктов. Если у вас установлена учетная система, которая позволяет видеть доходность по каждому продукту, легко определить как переделать меню для увеличения общей доходности.
Количество чеков — ключевая величина. Это второй фактор сложности ресторанного бизнеса. Обычный ресторан или кафе, у которого нет своей медийной площадки, и который не избалован «проходным» расположением, вынужден тратить достаточно средств на продвижение.
В вашем случае это может оказаться не такой важной проблемой, но все равно, следить за количеством чеков нужно. Это подводит нас к мысли о том, что финплан ведет не просто к установлению контроля над расходами, но и к контролю за источниками доходов.
Отсюда вывод — стоит сделать статистики:
1. Количество чеков
2. Средний чек
3. Доход (с чека и общий)
которые бы показывали, как на самом деле обстоят дела в смысле коммерческого успеха.
Эти статистики дают ключ к разработке программ лояльности для кафе. Ведь количество чеков можно повысить, как привлекая больше новых гостей, так и стараясь чаще видеть старых.
К тому же, по ним можно неплохо контролировать работу персонала. Размер чека хорошо отражает работу продавцов-официантов. Которым не нужно быть семи пядей во лбу, чтобы выучить два-три варианта речевки. Ведь их и придумывать не нужно, а достаточно просто позаимствовать из сетевых кофеен.
Количество чеков — отражает работу управляющего. Это его главная статистика. Ну а доход он и в Африке доход. Желаю вам, чтобы он был большим!
Чтобы получить максимальную пользу:
1. Напишите мне ВКонтакте или Facebook и получите:
• шаблон финплана, по которому вы сможете вести финансы по этой методике
• бесплатный доступ к видео с моих закрытых программ
• сборник из 230 лучших статей по креативному мышлению и личной эффективности.
• Брошюру «Как привести семейный бюджет в порядок. 7 практических уроков»
2. Добавьте в закладки мой сайт www.time4life.ru на котором публикуются самые полезные статьи по управлению задачами, тайм-менеджменту и работе с информацией.
• Прослушайте мой подкаст о GTD (системе высокой продуктивности без стресса)
• Посмотрите запись первого и последнего практического вебинара по GTD
• С помощью «Самоучителя по GTD» освойте ее и научитесь все успевать и ничего не забывать.
3. Просто добавляйтесь в друзья ВКонтакте или Facebook!
