Барри Томас - MBA в кармане: Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления

• именно вы, а не ваш наставник, должны составлять план беседы, но это не должно мешать вашему наставнику иногда затрагивать необходимые, на его взгляд, темы;

• ваш наставник должен помогать вам самостоятельно приходить к выводам, а не давать вам готовые ответы;

• ваш наставник должен согласиться с тем, что у вас могут быть иные интересы, приоритеты и ожидания относительно него;

• ваш наставник должен быть беспристрастным и иногда спорить с вами, но при этом поддерживать вас.

Чтобы общение с наставником было полезным, ответьте на следующие вопросы:

• Чего именно я хочу добиться?

__________________________________________________

• Кто может стать моим наставником?

__________________________________________________

• Что мне нужно для этого сделать?

__________________________________________________

Полезно не только найти для себя наставника, но и самому стать наставником или коуч-консультантом.

Если вы занимаете руководящую должность, ваши непосредственные подчиненные могут рассчитывать на то, что вы станете для них наставником. Приказывать и контролировать — основные методы управления в вооруженных силах, но они бессмысленны в условиях современной компании.

Если вы еще не достигли руководящей позиций, станьте советчиком для новичка, пришедшего в компанию (пусть и не в ваш отдел), или для сотрудников, занимающих в вашем отделе менее ответственные должности. Вы получите много пользы:

• приобретете бесценный опыт руководства;

• ваша инициатива позволит вам выделиться в компании и показать свой управленческий потенциал;

• скорее всего, вам это просто понравится.

Прежде чем начать работать наставником или коуч-консуль­тантом, ответьте на следующие вопросы:

• Что я делаю, чтобы узнать больше о деятельности наставника и коуч-консультанта из статей, опубликованных в Интернете и специализированной прессе?

__________________________________________________

• Есть ли в моей компании коуч-консультант или наставник, с которого я мог бы брать пример?

__________________________________________________

• Что мне нужно, чтобы начать деятельность наставника и коуч-консультанта?

__________________________________________________

ГЛАВА 7

Преодоление

проблем/

принятие решений

Эффективное принятие решений

Чтобы быть эффективным руководителем, необходимо:

• находить решения, которые:

— окажут наибольшее воздействие на ключевые результаты;

— приведут к намного более высоким результатам по сравнению с запланированными;

• принимая решение, спрашивать себя:

— каким будет результат?

— какова основная цель?

— какие другие варианты/возможности можно использовать?

• проанализировать и определить:

— что может пойти неправильно;

— препятствия, с которыми можно столкнуться;

— вероятность враждебной реакции со стороны конкурентов, профсоюзов, персонала и т.д.;

• поставить под вопрос существующую практику:

— почему это делается?

— почему не перестать делать это?

— почему так часто?

— почему такие требования?

— почему таким способом?

— почему здесь?

— почему такая цена/расходы?

• принимать решения вовремя — тогда они будут эффективными.

Преодоление проблем

• Трудности, с которыми можно столкнуться при решении проблем:

— слишком много информации;

— трата времени на поиски фактов;

— не выявлены необходимые ключевые данные;

— нет перспективного планирования;

— в последнюю минуту осознается нехватка времени;

— недостаточно данных;

— не распознаются полезные идеи;

— сомнения в собственных идеях;

— игнорирование чужих.

• Методы успешного решения проблем отчасти основаны на исправлении вышеуказанных «трудностей»:

— четко определите проблему;

— запишите ее;

— установите факты и цели;

— рассмотрите широкий спектр решений;

— спокойно обсудите варианты и идеи;

— сосредоточьтесь на достижении желаемых результатов и не мешайте, когда решения приходят сами;

— объективно выбирайте лучшее решение.

• Мозговой штурм:

индивидуальный мозговой штурм

— запишите проблему;

— напишите по крайней мере 20 идей и контраргументов к ним;

— используйте побочные мысли (внешне несвязанные идеи);

— выделите приоритетные;

— выберите лучшие идеи;

групповой мозговой штурм

— назначьте регистратора идей;

— четко определите проблему и запишите ее;

— дайте идеям течь свободно (никакой критики по ходу);

— выберите идеи, пригодные для реализации;

— проведите совещание с целью разработки плана конкретных действий.

Урегулирование кризисов

Вам нужно разработать собственные методы кризисного управления, чтобы преодолевать кризисы, возникающие по мере развития бизнеса.

Ниже представлен полезный контрольный список, которым можно руководствоваться в такие периоды, однако прежде следует выяснить, насколько умело вы предотвращаете кризисы.

Как предотвратить кризис:

• иметь план действий на случай возможных кризисных ситуаций (компьютерный сбой, забастовка почтовых служащих, забастовка персонала, пожар);

• предвидеть событие (а не просто реагировать на происходящее);

• не откладывать принятие решений в надежде, что проблема исчезнет сама по себе;

• не реагировать на мелкие трудности так, будто это серьезные кризисы;

• помнить, что если случается кризис, то следует реагировать спокойно, но быстро.

Как справиться с кризисом:

• самому или коллективно определить его суть и степень опасности — очертить проблему;

• определить желаемый результат;

• составить список возможных решений;

• проверить выполнимость предпочтительных решений;

• незамедлительно разработать и реализовать план действий.

ГЛАВА 8

Инновации

Полезно определить ключевые фигуры, которые могут сделать компанию непобедимой:

• «Мыслитель»: выдвигает новые оригинальные идеи;

• «Новатор»: запускает новые товары и услуги на рынок, изменяет существующие;

• «Изобретатель»: выдвигает новые коммерческие идеи;