Мы встречаем многих руководителей фирм, которые страдают из-за того, что данные ими обещания никак не подтверждаются результатами работы их компаний. Они часто жалуются, что проблема заключается в ответственности за порученное дело — люди не выполняют того, что должны сделать для реализации планов. Они отчаянно стремятся что-либо изменить, но что именно надо менять — они не знают.
Поэтому мы считаем, что потребность в такой книге, как эта, вполне созрела. Эффективное исполнение — это не просто что-либо сделанное или не сделанное. Искусство исполнения — это особый комплекс поведенческих стандартов и приемов, которые компания должна освоить, чтобы получить конкурентное преимущество. Это отдельная прикладная дисциплина. Сейчас эта дисциплина критически важна для достижения успеха и в больших, и в малых компаниях.
Если вы как руководитель владеете искусством добиваться выполнения поставленных задач, то выберите наиболее жизнеспособную стратегию. Вы не сможете построить эффективную стратегию, не будучи уверены в том, что ваша организация располагает или будет располагать всем необходимым для ее выполнения, в том числе нужными ресурсами и подходящими кадрами. В организациях, где развита культура исполнения, стратегия, представленная руководителем, скорее напоминает маршрут, нанесенный на карту, чем незыблемые догматы, запечатленные в толстых томах планов. Такой подход позволяет более гибко и оперативно реагировать на непредвиденные события. Подобная стратегия создана для того, чтобы быть реализованной.
Культура исполнения сказывается повсюду, позволяя вам видеть, что происходит в вашей отрасли. Это идеальный инструмент преобразований и перехода к новым формам работы — лучший, чем организационная культура, и более эффективный, чем корпоративная философия. Компании, ориентированные на эффективное выполнение поставленных задач, оказываются более гибкими и быстрее меняют свою деятельность, потому что лучше владеют ситуацией.
Если вашей компании предстоит пережить трудное время, если перемены на рынке требуют от нее новых методов работы или инновационных разработок — а в наши дни это случается со всеми компаниями, — она намного успешнее справится с задачей при хорошо поставленном оперативном управлении «по целям».
Методики, обеспечивающие эффективное исполнение, — это вовсе не космические технологии, а очень простые вещи. Основное требование состоит в том, что вы как руководитель должны глубоко и искренне участвовать в жизни своей организации и честно оценивать — и наедине с собой, и перед окружающими — ее реальное состояние.
Это справедливо и для руководителя всей организации, и для молодого менеджера, которому впервые доверили одно из направлений. Любой руководитель, в любой компании и на любом уровне, должен овладеть искусством execution, искусством достижения поставленных целей. Именно так вырабатывается доверие к руководителю. Прочитав нашу книгу, вы будете знать, как именно это сделать. Владение технологиями достижения результата станет вашим главным конкурентным преимуществом. Если вы будете настойчиво внедрять их в практику бизнеса, мы уверены, что вам удастся получить наилучшие результаты.
***
В главах 1–2 части I мы разъясняем суть execution как культуры исполнения, ее важность в сегодняшних условиях и роль в создании конкурентных преимуществ. В главах 3–5 части II мы покажем, что культура выполнения поставленных задач не возникает сама по себе. Для построения системы исполнения планов необходимы основные строительные элементы, главные из которых мы рассматриваем в этой книге: личные приоритеты руководителя, широкая программа культурных преобразований и — что является важнейшей задачей руководителя — отбор и оценка персонала.
В части III рассматриваются технологии достижения результата. В главах 6–9 мы разбираем три ключевых бизнес-процесса, касающихся управления персоналом, стратегического планирования и основной деятельности. Мы рассматриваем те отличительные характеристики, которые позволяют сделать их эффективными и связать все три процесса воедино, а также показываем, как каждый из бизнес-процессов связан с двумя другими и влияет на них.
Глава 6 посвящена управлению персоналом, важнейшему из трех бизнес-процессов. Если он поставлен успешно, в компании создается своего рода генофонд лидеров, способных распознать и выбрать выполнимые стратегии, а затем преобразовать их в конкретные производственные планы и системы распределения ответственности за отдельные задачи.
Главы 7 и 8 посвящены постановке стратегического планирования в компании. Мы показываем, как эффективное стратегическое планирование помогает опуститься с заоблачных высот общих концептуальных размышлений о стратегии вниз, к реальностям земной жизни: этот бизнес-процесс предназначен для выстраивания стратегии из отдельных элементов и проверки возможностей ее исполнения. Стратегическое планирование тесно связано с постановкой работы с персоналом. Если предлагаемая стратегия и логика ее построения соответствуют реалиям рынка, экономики и конкурентной среды, значит, процедуры управления персоналом поставлены хорошо. Нужные люди работают в нужных местах. Проблема большинства стратегий состоит в том, что они слишком абстрактны и расплывчаты или, напротив, ничем не отличаются от производственных планов, не представляя никаких стратегических целей. Случается, что руководству недостает определенных профессиональных навыков: например, руководитель может великолепно разбираться в таких областях, как сбыт или финансы, но не силен в стратегическом планировании.
В главе 9 мы показываем, что никакая стратегия не гарантирует результатов сама по себе, не будучи конвертированной в конкретные действия. Производственный бизнес-процесс, или процесс ведения основной деятельности, представляет поэтапное построение производственного плана, который обеспечит реализацию стратегии. Этот бизнес-процесс также связан с управлением персоналом и позволяет на практике проверить, насколько организационные потребности соответствуют кадровым возможностям, необходимым для исполнения производственных планов.
Часть I
Почему важна культура исполнения
Глава 1
Внутренний конфликт, которого никто не осознает
Поздно вечером, усталый и опустошенный, генеральный директор сидел в своем кабинете. Он пытался объяснить своему гостю, почему провалилась его великолепная стратегическая инициатива, но не мог точно сформулировать, что же именно пошло не так.
