Сохраняя это убеждение, вы были готовы сделать для руководителя все, что в ваших силах. Когда вам приходилось брать выходной, вы старались компенсировать это сверхурочной работой. В любой ситуации вы поддерживали своего руководителя и демонстрировали ему свою преданность. Когда ваша компания переживала нелегкие времена, вы не покидали тонущий корабль, а продолжали верить в руководителя и оставались рядом с ним.
При этом ваш руководитель никогда не проявлял к вам особого расположения. В действительности он мог относиться к вам строже, чем к другим, более слабым, работникам. Он был уверен в ваших способностях, поэтому нагружал вас работой больше, чем это представлялось возможным даже вам самому. Под его давлением ваши требования к себе возрастали, а он учил вас тому, как им соответствовать. Он рисовал перед вами яркую картину максимально эффективной работы на вашей должности и вовлекал вас в процесс ее воплощения в жизнь. Он мог даже не соглашаться с вашим возможным продвижением по службе и говорил, что, исходя из его понимания ваших способностей, было бы опрометчиво с вашей стороны согласиться на предлагаемую должность.
Итак, ваш руководитель был строгим и требовательным, но, несмотря на это, вы никогда не сомневались в том, что ваш личный успех остается для него той путеводной звездой, которая определяет все принимаемые им решения. Умом вы могли понимать, что являетесь средством достижения цели, но вам никогда не давали это почувствовать на эмоциональном уровне.
Именно таким образом великие руководители решают проблему выбора между интересами всей организации и ее отдельных сотрудников. Они знают, что компания платит им за то, чтобы они помогли своим подчиненным добиться наилучших результатов в работе. Но они знают: это возможно только при условии, что люди будут чувствовать с их стороны поддержку, понимание и желание максимально использовать их способности. В результате великие руководители понимают, что у них нет выбора. Чтобы выполнить свою работу, они должны, прежде всего, думать о ваших чувствах. Они должны убедить вас в том, что ваш успех имеет для них первостепенное значение.
Может показаться, что к подобному выводу руководители приходят с помощью дедуктивной логики, но это не так. Во время общения с этими людьми становится очевидно, что их приверженность успехам каждого сотрудника определяется скорее интуицией, чем логикой. Это связано с тем, что одна из наиболее ярких особенностей великих руководителей – умение получать удовольствие от наблюдения за постепенным профессиональным ростом других людей. С точки зрения психологии у них действительно нет выбора. Они не могут не помогать вам, потому что их мышление таково, что у них сразу же возникает не только интерес к вам, но и желание понять, что нужно сделать для достижения вами максимального успеха. Такой талант принято называть «наставническим инстинктом».
Джим Кавасима, несомненно, обладает этим даром; вы бы только видели выражение его лица, когда он рассказывал о Маньят и ее успехах.
Такой талант есть и у Мишель Миллер. Когда я спросил ее о том, что доставляет ей наибольшее удовольствие в работе руководителя, она, не задумываясь, сказала: «Возможность помогать другим людям расти». И это был не просто красивый ответ. Она сумела раскрыть таланты более дюжины менеджеров магазинов, и теперь руководство Walgreens специально направляет перспективных кандидатов в ее магазин на стажировку. Следует отметить, что наша беседа дважды прерывалась звонками ее бывших стажеров, давно работающих менеджерами магазинов: одному из них требовался практический совет, а другому – эмоциональная поддержка.
На самом деле, подобным талантом обладают все хорошие руководители, с которыми я встречался. Вне зависимости от ситуации они всегда в первую очередь думают о конкретном человеке и о том, как помочь ему добиться успеха.
Если вы наделены таким даром, то понимаете, о чем я говорю. Вы не станете тратить время на разрешение конфликта между потребностями компании и ее сотрудников. Вместо того чтобы размышлять над этим вопросом, вы возьметесь за работу, начав ее со знакомства со своими подчиненными и определения того, как, где и когда они могут добиться успеха. Вы не пожалеете время на то, чтобы внимательно понаблюдать за работой каждого из них. Вы дадите им совет или что-то подскажете, а затем поможете реализовать ваши наставления на практике. Ни одна из их побед, какой бы незначительной или эфемерной она ни была, не ускользнет от вашего внимания и еще больше укрепит в вас потребность учить и направлять.
Если же кто-то из ваших сотрудников не будет демонстрировать никаких признаков профессионального роста, то вы не станете мучиться вопросом о том, что вам делать – вступить в борьбу с посредственным выполнением работы, следуя интересам компании, или не обращать на это внимания. Конечно же, вы будете бороться с посредственностью, так как знаете, что, закрыв на нее глаза, вы поставите под удар интересы компании, а главное, самого сотрудника. Поэтому вы сократите его обязанности или полностью их измените, а может быть, даже посоветуете ему уволиться, сменить сферу деятельности. Вы обязательно используете любые возможности, которые, по вашему мнению, позволят ему преуспеть.
Если же вы лишены наставнического инстинкта, то вполне вероятно, что многое из вышеописанного покажется вам неприемлемым. Да, умом вы, возможно, будете понимать, что руководитель должен помогать другим людям профессионально расти, но лично у вас подобные усилия не вызывают никакого восхищения. Однако при отсутствии интереса к маленьким победам других людей вы очень скоро начнете воспринимать руководство как неблагодарную рутинную работу.
Во всяком случае со мной произошло именно так. Природа не одарила меня талантом наставника. Я отношусь к категории людей, сфокусированных на конкретной работе, которым нравится выполнять ее четко и последовательно, переходя от одного проекта к другому. Одним словом, я люблю доводить дела до конца, поэтому меня раздражают люди, которые этого не делают. У таких людей работа всегда находятся в процессе выполнения, и их прогресс очень сложно отследить.
Это вовсе не значит, что я не люблю людей, – мне нравится бывать в их обществе, обмениваться с ними идеями и узнавать об их достижениях. Я просто неспособен отслеживать и контролировать их рост. Когда я был руководителем, сотрудники приходили ко мне, чтобы обсудить некоторые аспекты своей работы и попросить совета, который я с удовольствием давал, после чего они покидали мой кабинет точно такими же, как вошли в него. Я не видел никаких изменений, никакого роста.
