Ознакомительная версия.
В результате на московском складе завели специальный стеллаж для книг из Санкт-Петербурга. Предполагалось, что эти книги не имеет смысла расставлять по полкам, потому что они должны уйти в уже комплектуемые заказы. Какие-то книги оттуда отправлялись покупателям, из Санкт-Петербурга приезжали другие книги – в общем, процесс вроде как-то шел. Пока наконец к Владимиру Долгову не пришел начальник логистики Денис Озеров и не показал заявки на отправку в Санкт-Петербург тех самых книг, которые стояли на «питерском стеллаже». Выяснилось, что складская программа доработалась до интересного курьеза: она стала гонять книги по кругу. Книга с московского склада отправлялась в Санкт-Петербург для комплектации заказа, но если в это время аналогичная книга поступала на питерский склад, то попадала в заказ именно она, а московская книга, простояв некоторое время на складе в Санкт-Петербурге, по требованию системы снова отправлялась в Москву. В общем, происходил абсолютно бессмысленный круговорот товаров между московским и санкт-петербургским складами.
Работа на несколько складов – крайне сложная логистическая задача. Как ее решать, на тот момент было совершенно непонятно. Точнее, было понятно, что с двумя складами нужно срочно завязывать. В том смысле, что не может быть двух складов с однородными товарами. Вот если бы один склад наполнялся книгами и фильмами, а другой – только музыкой, тогда с учетом стало бы на порядки проще. В результате так и сделали: осенью 2000 года санкт-петербургский склад был закрыт. Вновь его открыли только через два года – специально для антиквариата и как перевалочный пункт.
Вторая половина 2000 года
Несмотря на массу всяких сложностей, связанных с переездом в Москву и частичной сменой команды, работа над развитием OZON.ru шла весьма активно. Останавливаться на месте было нельзя, тем более что в тот год весь Рунет, в который были влиты очень солидные инвестиции, кипел и бурлил: проекты продавались и покупались, после финансового дождя как грибы появлялись новые ресурсы, владельцы которых пафосно обещали отправить «старичков» Рунета в небытие. В общем, время было интересное, хотя и напряженное.
Осенью 2000 года акционерами компании было принято стратегически важное решение: в магазине OZON.ru должны продаваться все книги, музыка и фильмы, которые выпускаются в стране. Это означало значительное расширение ассортимента.
Кроме того, постепенно добавлялись новые товарные разделы. Еще летом 2000 года по предложению Натальи Бережной OZON.ru открыл раздел антикварных книг. Несмотря на то что от продажи дорогих изданий через Интернет никто не ожидал заметной покупательской активности, раздел практически сразу стал востребованным и в дальнейшем неоднократно демонстрировал различные рекорды.
В ноябре 2000 года Геннадий Спирин – первый директор OZON.ru – оставил компанию и начал заниматься другим проектом «Рексофта», Assist.ru, генеральным директором которого является и поныне.
Покинув компанию, Геннадий еще примерно три месяца завершал важные для интернет-магазина проекты, одним из которых была организация доставки заказов со склада OZON.ru через немецкую «Дойче Пост». Идея проекта была в том, чтобы товары для зарубежных покупателей отправлять со склада OZON.ru в виде единого груза, а не по отдельности. В Германии на «Дойче Пост» этот груз расформировывался в отдельные заказы и должен был доставляться немецкой почтой по всему миру.
Во второй половине 2000 года совет директоров решил привлечь в компанию нового топ-менеджера Леонида Богуславского, который был одним из частных инвесторов ru-Net Holdings и на этот момент являлся управляющим партнером PricewaterhouseCoopers. Ему было предложено присоединиться к ru-Net Holdings в роли исполнительного председателя совета директоров.
Отдел Леонида Богуславского в PricewaterhouseCoopers по заказу совета директоров ru-Net Holdings провел полный аудит управленческих и финансовых систем OZON.ru.
Аудит показал, что компания нуждается в изменении стратегии развития. До этого в ней одновременно присутствовали два взаимоисключающих течения: OZON.ru как контент-проект, чье развитие определяется информационной редакцией (стоящей, заметим, у истоков создания проекта), и OZON.ru как интернет-магазин, то есть бизнес. Причем тогда санкт-петербургский офис, проводивший, так сказать, политику информационной редакции, и количественно, и морально перевешивал московское отделение, где OZON.ru пытались развивать в первую очередь как интернет-магазин.
В результате двойственности и неопределенности такого положения продажи были плохие, логистика практически не работала, а уж как ходили заказы – это могло служить темой красивой истории о бесконечных путешествиях из Петербурга в Москву и обратно.
Например, в Москве комплектовался заграничный заказ из книг, привезенных из Санкт-Петербурга. Затем он отправлялся в Санкт-Петербург, потому что юридическое лицо компании было зарегистрировано там и состояло на учете в санкт-петербургском почтамте. В Санкт-Петербурге заказ сдавался на международный почтамт, там сортировался и после этого отправлялся в Москву на международный почтамт. В результате заказы шли очень долго, а о сохранности товара можно было и не думать: упаковка тогда тоже оставляла желать лучшего.
К этому следует добавить проблемы с бухгалтерским учетом и сложности с IT-инфраструктурой.
Окончательно сложность ситуации продемонстрировал кое-как подведенный по итогам года баланс, из которого следовало, что оборот компании составил порядка 100 тысяч долларов, а убыток – порядка 220 тысяч.
После этого генеральным директором OZON.ru, по решению совета акционеров, был приглашен Владимир Гришкин, до этого работавший в управленческом консалтинге PricewaterhouseCoopers. Перед ним поставили следующие задачи:
1. Разработать единую стратегию развития OZON.ru.
2. Провести операционный аудит цепочки поставок товара.
3. Выстроить и оптимизировать бизнес-процессы, финансовую и операционно-логистическую системы.
Уход информационной редакции
Среди акционеров OZON.ru на тот момент активно обсуждались две различные стратегии развития. Первая – создание контента высокого уровня по предлагаемым товарам. Вторая – получение максимальной коммерческой отдачи. Вторая стратегия плохо совмещалась с финансированием существовавшей информационной редакции.
Кроме двух различных стратегий развития проекта, по поводу которых шли споры среди акционеров, существовал появившийся изначально, еще на этапе создания OZON.ru, конфликт между информационной редакцией и, так сказать, бизнес-менеджерами, а правильнее сказать – руководством. Точнее, сначала это был конфликт между информационной редакцией и разработчиками, а позже, когда OZON.ru вышел на серьезные обороты, он превратился в конфликт «физиков и лириков».
Ознакомительная версия.
