Ознакомительная версия.
Один или два руководителя (менеджера) не могут всесторонне и качественно оценить аттестуемых сотрудников. Поэтому целесообразно разделиться, чтобы каждый экзаменатор оценивал одно направление деятельности. В итоге получится представительная комиссия, каждый член которой сам проштудирует весь материал и в итоге сможет оценить степень подготовки экзаменуемых.
За месяц-полтора до начала аттестации необходимо подготовить официальное «Положение об аттестации»,, утвержденное первым лицом организации. Аттестацию лучше «растянуть» на 2–3 недели, для того чтобы у участников было время обсудить заданные им вопросы и восполнить недостающие знания, ведь, повторюсь, главная задача аттестации – мотивация персонала для лучшей работы, а не репрессивные меры. У экзаменующих сотрудников, в свою очередь, будет возможность для более тщательной индивидуальной работы.
Руководителям подразделений необходимо подготовить представления на каждого экзаменуемого, где должны быть учтены дисциплинарные взыскания и даны оценки его профессионального роста, умения работать в команде. Администрация утверждает аттестационную комиссию, сроки проведения этого мероприятия и перечень оцениваемых параметров. Необходимо также определить критерии оценки профессиональных и деловых качеств, указать предельно допустимое для аттестуемого сотрудника число ошибок. Примерный порядок проведения аттестации:
♦ комиссия проводит индивидуальные собеседования с каждым аттестуемым, экзаменует его по теоретическим вопросам, проводит тестирование;
♦ аттестационная комиссия заслушивает руководителей подразделений;
♦ проводится обсуждение по результатам ответов, оно отвечает требованиям объективности;
♦ оценка работника и рекомендации комиссии должны приниматься открытым голосованием в отсутствие аттестуемого.
Результаты аттестации сообщаются участникам незамедлительно. По этим результатам администрация принимает решение о соответствии работника занимаемой должности и об отнесении его к тому или иному разряду оплаты труда.
Чтобы сотрудники имели четкое представление о том, что их ожидает, следует составить так называемые Типовые формы решений аттестационной комиссии, указав в этом документе и максимально положительные результаты, и нежелательные. Для сотрудников эти результаты будут означать соответственно либо дальнейший рост и повышение заработной платы, либо понижение в должности и даже увольнение.
После оглашения решения о проведении аттестации надо быть готовыми к огромному числу вопросов со стороны ее участников: что учить? где взять? это серьезно? Поначалу дальше вопросов дело не пойдет. Скорее всего, на этом этапе аттестация будет воспринята как чисто формальная процедура, которая не влечет ни положительных, ни отрицательных последствий. Однако после того как участники столкнутся с хорошо продуманными вопросами, с процедурой психологического тестирования, непростыми практическими заданиями, начнутся и штурм экзаменаторов, и поиск материалов. В этом случае результат превзойдет все ожидания.
Народ говорит: «Пока гром не грянет, мужик не перекрестится». Эти слова как нельзя лучше подходят к аттестационному мероприятию. Ведь так сложно заставить себя что-то учить, постоянно возникает уверенность, что «все это» давно известно. Поэтому задача комиссии – не вынесение успокаивающего решения «у нас все в порядке», а выявление пробелов в знаниях сотрудников и совершаемых ими принципиальных ошибок. И уже далее, собравшись за круглым столом, члены комиссии обсуждают каждого участника аттестации, выявляя его сильные и слабые стороны.
Принимая окончательное решение, необходимо учитывать то, каким человек пришел в ресторан, насколько он изменился и даже, возможно, сделал рывок вперед. В итоге получится некая таблица наиболее сильных, средних и откровенно слабых сотрудников. Но предавать огласке можно лишь статистические данные, некий рейтинг смен. Огласка персональных оценок недопустима, это строго конфиденциальная информация.
При подведении итогов вы неожиданно обнаружите, что сверхзадача, поставленная в самом начале, – расшевелить сотрудников, привлечь их к обучению, которая казалась абсолютно нереальной, выполнена. А сотрудники, которые казались необучаемыми, неинтересными, неожиданно проявили себя с положительной стороны.
Рекомендация: проводите аттестацию не чаще одного-двух раз в год, и лучше после новогодних праздников.
Создайте атмосферу команды
Начинаем работать, создаем главное – команду предприятия. Вести дискуссии об эффективных методах формирования команды можно долго – их великое множество. Каждый из дискутирующих будет хвалить себя и свой метод (и самое главное – не голословно: успех его предприятия известен городу, персонал доволен, количество счастливых гостей говорит само за себя).
Примите мои добавления.
1. Персонал очень любит, когда его «пиарят». К примеру, кому-то из сотрудников вы рассказываете, какой молодец Иванов, – он вчера так грамотно обслужил проблемных гостей и за вечер «откатал» двадцать пять столов. Будьте уверены – Иванову доложат об этом разговоре, и его рейтинг поднимется. Вы в итоге получите хорошего и преданного сотрудника.
2. Устраивайте иногда письменный бесфамильный опрос, делайте акценты на исследовании и оценке мнений сотрудников о работе и предприятии.
3. Самостоятельно составляйте «персональные характеристики» работников (к сожалению, иногда люди вводят своих работодателей в заблуждение подделанными резюме и рекомендациями).
4. Будьте внимательны и недоверчивы к информации, проникающей «с черного хода». Например, новичок рассказывает про своего коллегу с бывшего места работы что-то не очень хорошее, а последний, оказывается, уже работает у вас в другой смене. Или вам горячо рекомендуют «хорошего мастера», а его не то чтобы на работу брать, но и подпускать к заведению нельзя близко.
5. При первой беседе с потенциальным членом команды нужно правильно ориентировать его на отношения, принятые в вашем коллективе, и на цели компании.
6. Разрешайте иногда особо отличившимся сотрудникам приходить в ресторан со своей семьей или с родителями. Выйдите к ним зал и скажите несколько приятных фраз. Поверьте, будет приятно всем.
7. Готовьте и воплощайте программы свободного времени для персонала. Ничто так не укрепляет корпоративный дух команды, как проведенное вместе время (только не путайте это с пьянками корпоративных вечеринок). Это может быть, к примеру, самый настоящий выездной семинар-тренинг по тимбилдингу для усиления сплоченности сотрудников организации.
Ознакомительная версия.
